1.1 PDM/PLM实施的要点
实施是PDM/PLM的难点。首先，网络是PDM/PLM的基础，实施PDM/PLM需要一个可靠有力的网络环境支持。其次，高可用性的操作系统、强大的硬件平台、稳定的数据库系统和海量的存储设施都是必不可少的。同时，PDM/PLM不仅仅只是一个软件产品，它的实施不可避免地要触动企业的管理根基，这种管理的变革是很困难。因此，最高管理层从上至下的支持是非常重要的，从CEO到CIO直到最直接的具体工作人员对此都要有一个充分的认识。
 
成功的PDM/PLM系统一定是技术、人员和管理方法的成功结合，企业一定要注意根据自己的目标和需求，选择合适的PDM/PLM产品。选择的标准是既要考虑到公司未来的发展战略，又要注意产品的可靠性和可伸缩性，同时还要充分考虑软件工具厂商和咨询公司的咨询、支持和服务能力。
 
PDM/PLM系统的建立可能需要一年甚至更长的时间，在实施过程中能得到有经验咨询商的帮助是非常重要的，有时甚至起着决定性作用。目前，我国多数企业在使用企业信息化系统时，还是处于各自为政，各部门之间不通气在企业内部形成了很多的信息孤岛，不能充分发挥IT技术给企业带来的最大效益。因此，正确地实施PDM/PLM管理技术，集成企业的各子信息系统也是当前要解决的一个问题。此外，系统实施过程中各部门的协助、进行跨部门的沟通与协调以及在实施过程中对知识和经验的积累也显得尤为重要。
 
    此外，本文认为项目文档资料的管理也是系统实施过程中的要点，往往让项目主管最痛苦的事情莫过于：当一个重要成员半途离开项目组时，才发现他根本就没有留下任何可用的文档。项目成员是在动态的调整中，文档就是成员之间交接的重要工具。光重技术实现而轻文档管理的项目将不会是一个成功的项目。从过程控制的角度看，项目的实施质量控制，最重要的就是文档的管理控制。通过文档来表明每个基线、每个成员的工作量和完成质量，达到项目的风险最小化。
 
    对于成功实施PDM/PLM系统，本文总结了以下关键点：注重企业目标，而非技术细节。
    ●强调实施方法学，而不仅仅是购买一个软件工具。

    ●需要一个合作伙伴，而不仅仅是一个软件供应商。

    ●实施工作组级PDM/PLM只是起点，实施企业级PDM/PLM才是最终目标。

    ●制定PDM/PLM实施的长远规划，而不是只作一次性的投资。

 
1．2战略价值分析
对于企业来说，在考虑实施具体的PDM／PLM项目之前，首先必须对PDM／PLM系统可能带来的战略机会和竞争优势做充分的论证。企业的战略不同，PDM／PLM功能的价值也不同。企业须在外部环境分析、竞争力分析的基础上，明确自身的发展战略以及相应的管理举措，再逐一分析PDM／PLM对于相应管理举措的价值。

 
图4．5是对于PDM／PLM战略价值进行分析的一个示例(以某汽车制造企业为例)：在理解企业战略的基础上，从财务、客户和内部运营三个角度(仿照平衡记分卡)分析实现企业战略的关键成功要素。图中圆圈代表关键成功要素，箭头代表因果关系。该企业为了增加销售收入，关键的成功要素是提高客户满意度(已经建立了比较完善的分销体系)；为了提高客户满意度，需要设计、生产和服务三个环节的共同努力，其中：

    ●设计部门需更准确深刻的理解客户需求，并提出创新的解决方案：

    ●生产部门需提高生产质量，保证准时交付；

    ●服务部门需提高对客户需求的响应速度，增强自身技术实力，改善服务水平。

 
对于每个关键成功要素，PDM／PLM系统都会有不同程度的贡献。例如，PDM／PLM可以增加与客户的交流、分析客户偏好，从而有助于设计人员理解客户需求；PDM／PLM可以通过共享产品数据、及时通知设计变更以保证备件供应，来提高服务部门的响应速度。在PDM／PLM战略价值分析的基础上，再利用QFD方法分析PDM／PLM每个功能对于企业的价值，就可以明确PDM／PLM实施的重点和先后顺序，如图4．6所示。

 
图4．6中，第一行表示PDM／PLM系统的部分功能，第一列代表对于PDM／PLM系统业务祷求(来自于对PDM／PLM的战略价值分析和／或业务访谈)，圆圈代表需求和功能的关联程度，自圈表示很弱，黑圈表示很强。假设白圈代表0分，黑圈代表4分，可以按列相加依次计算出PDM／PLM所有功能的得分，得分最高的功能，就是对企业最有价值的功能(还可以对业务需求的重要性进行排序，并赋予一定的系数，用于修正PDM／PLM功能的价值分值)。经过这一分析过程，可以保证企业对PDM／PLM的投资与企业的战略保持一致。
 
1．3流程驱动
PDM／PLM系统的价值必须通过对业务流程的支撑才能够实现(在正确的时间使正确的人得到正确的信息)，PDM／PLM功能所产生的价值不会超过其所支撑的业务流程所产生的价值。为了使PDM／PLM系统最大限度的产生价值，必须从业务流程入手来进行PDM／PLM系统的实施。PDM／PLM的实施逻辑可以用图4．7来说明：

 
首先，在战略理解和分析的基础上确定量化的总体目标，并将总体目标分解到核心流程，确定核心流程的关键绩效指标。例如，假如企业销售收入增加20％，对新产品开发项目的成功率要求为60％；
 
其次，针对核心流程，采用标杆瞄准等方法，分析达到业务目标的关键成功要素和需具备的关键能力。例如，要提高新产品开发项目的成功率，必须增加与潜在客户之间的交流，组建包括设计、生产、销售、采购等多学科组成的产品开发团队，以准确把握客户需求，提高产品开发效率；
 
第三，根据关键能力分析，并对照流程现状，分析现有流程与目标流程之间的差距。例如，现有流程与最佳实践的差距在于，没有建立协同产品开发的机制，也缺乏协同产品开发的平台；
 
第四，根据现有流程与目标流程之间的差距，确定流程变革的需求。例如，要建立协同产品开发机制，必须真正实现以产品开发流程为基础的管理，包括确定产品开发流程的规范和最佳实践、设定产品开发流程责任人(Process Owner)、建立面向流程的开发团队、以流程为基础建立绩效考核体系等等；
 
最后，根据流程变革的需求，确定PDM／PLM系统的功能及部署。

本文认为，企业只有真正建立起面向流程的管理机制，并使流程负责人对PDM／PLM实施的效果负责，才能使PDM／PLM系统真正给企业带来价值。这意味着在PDM／PLM实施项目中，必须有一定的人员和组织保证。例如在项目启动阶段，必须由企业“一把手”参与宣传和动员；项目全程由主管信息化的副总负责，由信息中心经理主管项目的日常事务；具体流程的PDM／PLM系统实施必须由相应的流程负责人参与并对实施效果负责，由技术部门的经理或副经理主管具体事务；最终用户必须始终参与，接受培训并就具体问题提出建议。

 
1．4 PDM/PLM软件产品选择
要成功的实施PDM／PLM，除了要从企业战略、企业流程的角度对PDM／PLM的功能进行慎重的分析、选择和部署，PDM／PLM系统自身的功能和性能也起着至关重要的作用。企业在选择PDM／PLM系统产品及咨询公司时，也必须谨慎地衡量各项因素，将失败的可能性降到最低程度。
 
    本文列出了企业在PDM／PLM系统选型时应当着重考虑的各项因素：
    ●产品的知名度／市场占有率／应用案例

    ●产品和咨询公司的行业经验≯绘图软件技术

    ●系统整合能力

    ●产品提供的企业自主维护能力

    ●扩展电子商务范围的功能

    ●咨询公司与实施顾问的规模、信誉及产品技术能力

    ●协助解决流程面或管理面的问题能力

    ●是否有专职的实施顾问

    本文附录一介绍了PDM／PLM部分主流软件产品。

 
1．5 成本分析
如果把PDM／PLM项目的引入仅仅理解为是买一套PDM／PLM软件，那么，不仅会给企业投资规划造成误导，同时，也可能使PDM／PLM项目的实施误入歧途。事实上，来自CIMdata对大量实施PDM／PLM的企业的统计资料表明，在一个成功的PDM／PLM项目中，购买软件的投资只占总投资的四分之一左右(如图4．8所示)。
 
除了在购买软件方面的投资外，企业还应该考虑到以下几方面的投资：
    ●硬件与网络系统的扩充与维护

    ●PDM／PLM选型、评估与实施规划

    ●使用与开发培训

    ●系统管理与维护

    ●数据与流程模型的建立

    ●数据采集等

 
    另外，企业还要有大量的资金投入在实施PDM／PLM所带来的相关变革上，如人员重组、技术重组、产品重组等，这些实际上也可以看作是投资在PDM／PLM上的“隐性”成本。图4．9显示了PDM／PLM投资与回报分析。

 
实施应用效果与成功案例
一些国外企业通过实践发现，实施PLM帮助企业建立跨企业的协同设计环境，实现产品的协同开发；提高设计重用率，提高设计变更过程的效率，从而在成本和效率上对企业有相当的贡献；提高企业知识管理的质量，PLM的实施将有效地帮助企业实现对产品知识的管理从而不断积累企业的核心竞争力，提高企业核心竞争优势的持久性。图4．10描述了PLM对流程的影响及对业务带来的好处。

 
美国德州大学的Rajiv D.Banker、Indranil R.Bardhan教授通过对35家实施PDM／PLM公司长达一年的研究表明，投资PLM对这些企业带来的显著好处是缩短产品上市周期、降低开发成本、改善产品质量和提高用户满意度。如图4．11所示。

 
PLM可以有效地提高收入和降低直接成本。它从根本上找到了增加企业收入和降低直接成本的真正源头——即如何有效地在一个连续稳定的基础上，搞好产品的研发与创新，在第一时阀和第一地点找出产品成本的真正成因，尽早做出如何开发产品的决定，让正确的产品及早入市，以提高企业的核心竞争力。
 

小结
PDM／PLM是一项全局性的企业应用系统，PDM／PLM的实施和应用是一个极其复杂的系统工程，首先，要明确企业目标，要取得什么样的成果，引入PDM／PLM的哪些功能可以获取这些成果；其次，根据确立的企业目标对与PDM／PLM实施相关的企业业务流程和资源等数据进行收集和分析；然后，从PDM／PLM相关软件中选择最适合企业的PDM／PLM产品，并对系统进行详细的建模和设计、开发和测试，使符合企业目标的PDM／PLM系统成功地建立和运行起来；最后，在系统应用推广过程中，不断地对系统进行评价，并适时地对其进行系统优化。本章首先介绍了PDM／PLM在企业中的定位，从企业PDM／PLM实施的总体战略开始，逐一阐述了PDM／PLM实施应用的过程和步骤，并进一步分析了实施要点，最后介绍实施应用效果和成功案例。