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项目管理系统
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电子实验记录本
化工行业
PLM项目管理的信息技术方案
项目管理就是将相应的知识、技能、工具与技术应用于项目活动中，终实现项目的目标。这是PMBOK中对单个项目管理的描述。项目管理在其立项阶段，首先要收集需求和订立项目的规划，
产品应用
项目管理就是将相应的知识、技能、工具与技术应用于项目活动中，终实现项目的目标。这是PMBOK中对单个项目管理的描述。项目管理在其立项阶段，首先要收集需求和订立项目的规划，从而制定整个项目的基本结构。
在信息系统实施项目中，这个所谓的项目不仅仅是对该公司而言，同样也对信息系统的提供商也是一个项目。项目的双方都要对自己需求和目的做一个合理的有效的规划。没有计划目的的管理，不能称之为管理。同理，没有规划的信息技术，必将导致信息技术落地的失败。
3.1制造业的发展促成信息化的进步
19世纪末至20世纪初，工厂化的发展促成了一批管理理论的产生。泰勒的科学管理方法强调提高工人的操作效率来增加产量，以达到降低成本的目的。二战后，机械化大生产得到了进一步的提高。同时企业管理理论进一步发展成为管理科学，这一时期流行的概念是：管理程序就是将系统管理功能划分为组织、计划、领导、控制。由此如何将目标准确及时的下达，及时有效的完成，这就需要一套完整的信息系统来完成。
20世纪后期出现了成组技术(GT)，及时交付(JIT)、制造资源计划(MRPII)、敏捷制造系统(AM)、精益生产模式(LP)、企业资源计划工具(ERP)等以生产经营管理为中心的先进制造概念和工具。此后，不同的行业细分，不同的生产模式，促成了各种信息工具的发展。
3.2制造业信息化的系统工程
信息化的建设涉及组织的全系统，企业的信息化建设需要参照本身的行业规模、发展方向、市场定位等来确定。企业的信息化建设不是一个面子工程，其目的是促成企业的战略目标，过一个集成的信息化枢纽来形成并巩固企业的核心竞争力。因此，企业的信息化建设不能千篇一律，不能照抄，也不能听信量产，要考虑到本公司的实际，考虑自身的个性化，还要兼顾标准化和集成化，取长补短形成自己的信息中枢。而这一切的动作，必将带来上下组织结构的更新和变革，这个问题是不可避免的。并且，不可能有一个部门行动就可以看到效果的，所以信息化建设一定是一个整体工程。
3.2.1信息化建设的风险
没有明确目的的信息化规划战略，没有在适当的时间，没有正确人、事、物配置，没有合理的步骤，没有对信息技术充分了解和认识，没有准确评估信息化工具，没有一个合理的规划，那么这样的信息化建设就是有高风险的。相反，如果企业正确评估和重视了各个环节，那么取得的收益也将是巨大的。
图3-1 信息化规划与公司业务的关系
实践表明信息化应用成功率并不高，在美国也只有50%到60%的企业能比较成功地实施ERP，并取得预期的应用效果。而这部分公司请教于专业的管理咨询公司，由他们组织进行软件系统的实施应用。
相对于国外企业，我们本土缺少信息化系统的集成商，能够做全面专业的管理咨询的公司也不多。更重要的是，在我国管理咨询和系统开发是两个独立的部分，这就造成了咨询只有提出问题，没有解决方案。而系统开发商只会提供工具，但是不能达到客户的改善预期。而这两种工作的操作资金和风险都很高，都会因为一个没有考虑周全的问题，带来企业资金人力浪费，更严重的将导致公司运营困难。
3.2.2信息系统是一个整体
一直以来，软件行业都在关注大型系统的应用和落地的案例。行业内有一句话叫做“不上EPR会死，上ERP找死”，由此可见当时对于ERP系统铺天盖地的实施造成的严重后果。仔细分析这些个“找死”的企业，基本上都是制造型企业。制造型企业以产品数据作为源头，而这些数据分散在不同的部门和人员手中，不能进行技术整合和统一。
ERP和PLM系统都是以正确的数据为源头说话的，原始数据的准确性和完备性，决定软件落地的成功与否。如原始数据有问题，ERP系统无法实时响应变更甚至做出错误应对。而PLM对于数据具有严谨性和科学性的本质要求。
同理，在公司实施和应用的软件系统都不可能独立存在，都需要与其他的业务部门产生千丝万缕的关系。若企业能将PLM和ERP系统集成在一起，形成一个统一的数据平台就可以共享设计和制造数据。彼时，设计团队能够从ERP系统获得订单数据并优化其设计过程，而其他相关部门也可以通过PLM系统获得实时更新的产品数据，提高整体效率。
与此同时，客户的需求已经从大批量的要求变更为按单装配和设计。提高设计的效率，及时转换订单生产，缩短研发周期这些新的要求，注定了企业要让ERP和PLM系统结合起来，充分发挥两者大的价值。因此，一个合理的信息系统规划方案是必要的。
3.3基于项目管理的信息资源规划
所谓无规矩不成方圆，所以如何确定适合自己的信息资源系统，首先要进行信息资源规划。企业信息资源规划可以参照PMBOK--《项目管理知识体系指南》的步骤来进行。
3.3.1支持信息技术的要点
支撑信息技术的技术群包括：基础数据管理、标准化和流程再造。作为脱胎于数据处理的信息系统，如果要达到预期的效果，就需要大量的原始数据和基础数据作为系统的分析数据和支撑。对于PLM系统而言，生产中的大量图纸、工艺、流程数据就是其基础数据。在PLM中，可以将这些数据整合、分类、重用、跟踪，现实中这些数据目前分散在每一个工程师或是现场人员的电脑、笔记本及头脑里，没有办法即时分享。所以基础数据的前期收集，对整个信息系统的全面有效解决问题起到重要的作用。
信息技术是应用于计算机平台的技术，作为一种规范化的工具一开始就需要进行标准化的作业。对于PLM系统而言，管理范围主要是从一个产品的初始化设计、投产、上市再到退出市场的整个产品的生命周期；需要标准化的内容有：图纸标准化、流程标准化、资料标准化。其涵盖的内容可以是：产品数据结构和配置、零件名称定义及设计数据标准化、CAD模型文件和绘图文件、工程数据分析及验证数据报告、生产制造计划及规范作业指导书、NC编程文件、图像文件（照片、造型图、扫描图等）、产品说明书、各种相关报表、成本核算数据、产品变更注释等。
国外信息系统从应用环境上看，整套系统的理论和模式都是在西方典型的市场经济模式下发展起来的，其原型和结构都是基于西方企业管理应用模式而开发的。而我国的企业的管理水平与西方企业还存在很大的差距。因此，企业在引入国外的信息系统的时候总要参照国外的软件系统的要求进行业务流程重建，调试自己企业的结构，以期同系统合拍。
图3-2 完整的信息系统应该是若干系统的协同作业
从应用的角度来看，引进的综合的集成系统是为了提高企业的运作和管理的能力，提高运营效率。业务流程改进的目标是缩短生产周期，降低生产成本，提高客户满意度，提高产品质量和总收入。两者的目的都是使企业日新日高，永续经营。从实践的效果来看，信息系统改善了业务流程，提高了工作效率。业务流程的改善同时也促进了信息系统和管理概念的顺利推行。
3.3.2信息资源规划的重要性
随着企业对信息技术的越来越重视，大家认为信息化是一个趋势。着急提升企业形象，仓促上马IT项目。由于企业对IT规划的重视不足，领导人片面接受软件供应商为自己系统规划的美好蓝图，把IT规划想得太简单，造成：“不上信息系统会死，上了信息系统早死”的行业怪现象。
在许多CIO认为，IT规划是一组数字，目的是达成IT部门工作绩效，同时提供给高层一些参考数据，维护企业的正常系统运转。这些目的都不能与企业的战略规划靠拢，没有达到信息化工具的实际意义。实际用户由于对战略的不了解和参与度比较低，认为信息系统就是找麻烦，找别扭，烧钱。
这样的公司上下结构都将信息规划放在一个可有可无的地位，在实施过程中没有充分考虑风险和企业自身的需要，，在若干个信息化实施项目的过程中屡败屡战，浪费了大量的人力物力，因此有了种种的折戟沉沙的壮士慨叹。事实上信息系统的IT规划过程是一个循序渐进的过程，是一个长期规划的工作，并不是一个工具到了，我们所有的问题就可以迎刃而解。
重视IT规划，不是拍拍脑袋，琢磨一下就可以的。不做规划的CIO往往是在跟着潮流趋势，凭着感觉实施信息化系统，一旦在系统实施的过程中碰到障碍，该IT建设计划的合理性将遭到质疑，给企业的信息化带来较大风险。同样，已经仔细做了IT规划的CIO是在信息化建设规划与企业的战略目标或者少是老总想要的成果相对一致的情况下，进行前瞻性规划展开推进工作的。例如同样的行业企业都要实施ERP和PLM，对于每一个企业来说实施系统谁先谁后的问题有着本质的不同，需要充分考虑企业当前的技术水平、管理水平、企业风格等因素。
IT规划，从本质上说是搭建企业管理和信息之间的沟通，弥合两者之间的差距，从战略的层面看管理问题。企业在自身的壮大过程中会碰到各种各样的问题，其中有些来自于公司战略和组织文化，也有的来自于IT决策系统本身；有些是局部的，比如CRM管理；还有的是全局的问题，比如高库存低周转率等等。只有站在全局的角度对问题进行整理和分析，才能剖析问题的全部面貌，从而提出相应的正确的解决方案。
所以，信息系统的实施前提是业务系统梳理，打开一扇解决问题的大门，规划一个目标，逐步向前。IT规划的基本原则是：匹配信息技术和业务战略，以支持和促进业务战略目标的建设。
事实上，我们现在所面临的大量现象是：领导人是听从了软件供应商的美好前景，被大量的流行前沿名词搞晕的同时照搬其他公司的规划，没有顾及到企业的业务发展，要么空中楼阁大而全，要么具体问题具体解决不考虑整体和全局。IT规划不是一个部门的问题，是要大家一起商讨，逐步进行，没有一个部门能够在IT规划中被忽略不计，也不能有一个部门自己搞自己的规划，不考虑公司的战略。
“轻规划，重建设”会导致事后成本过高，待到亡羊补牢已经不可补救。所以IT系统，要注重事前控制和事中控制。现在，信息系统的实施从单个项目实施变成OA、ERP、CRM、PLM、决策系统等多项目管理系统的并行，企业必然要面对需要整合系统的压力。而且，随着信息技术的长足发展，多IT项目管理必将是企业的常态。
3.3.3信息系统规划的要求
如何让信息系统工具能够更好的服务于企业的战略规划呢？
要从公司的战略来看问题。过去的信息化建设，在普通人眼中是企业老总个人信息化思想跟所有人都没关系，即便是现在也是管理层心中的信息化，基层只是照做就好。但是不能仅仅个人的喜好来规划信息系统，IT规划要照顾到目前企业的生产现状和战略规划。
工欲善其事，必先利其器。开展IT规划的时候，要充分了解企业的核心增长力和长期战略规划，了解哪些问题是企业迫切要解决的问题，并对该项业务问题进行评估，诊断企业的关键性问题，力求信息系统规划的结果不会对公司的核心业务产生负面影响，同时也能保证核心业务的健康发展。
图3-3 PLM目标与公司业务目标的关系
信息系统规划需要做的是紧紧抓住企业当前的战略，从而找到决定业务发展的隐形短板，分析该项业务的关键节点，层层分析到相关的部门。分析相关业务部门的利弊，以及如何提升该环节的能力，需要哪些IT系统来帮助实现，并澄清要信息系统怎样做才会提高优势---至少不会产生阻碍。
信息系统规划需要挖掘企业所真正需要解决的问题，而不是人云亦云，跟随潮流。信息系统规划需要结合IT需求分析提供完整的相关信息内容的解决方案，而不是寻找一个IT工具就完事。同时，还要规范信息数据的编码分类、存储应用和安全机制，并且应用相关的手段和绩效考核机制来管理这个标准。这些才是真正的合理的信息系统规划。
信息系统规划需要仔细的评估所有适合本企业信息化的应用系统，需要分析本企业行业特点和自身的业务流程，找出适合自己的系统供应商，进行客观的比较分析。需要考虑的内容包括：是否有稳定的数据平台，该平台的技术可靠性，在本行业的成功案例，实施团队的服务能力，本地化能力，开发和服务能力以及性价比，还需结合软件供应商提供的对企业合理化建议。由于大型信息系统的应用系统是非常复杂的，需要从细节入手分析比较，让企业的选型能够大限度的达到信息对称，不至于被系统软件公司的销售蓝图所迷惑。
新系统的规划要考虑系统在企业推广应用的可行性，以及关键时点和提供简明方案，并且要告知所有相关部门会商讨论。由于每一个人都有自己的惰性存在，所以对于新事物的会出现一定的排斥。我们在实施中发现，如果只有IT部门作为企业对系统数据准确性的考核对象，而对其他相关部门的人员不做相应的绩效措施，那么其他相关部门人员在数据正确和严肃性问题上就会马虎了事，甚至故意出错掩盖本部门的错误。因此有必要从领导层开始制定有效的全员参与计划，需要所有相关人员共同为基础数据的有效性负责，承担绩效责任。
因此，在信息系统规划时候要考虑以上的问题，制定行之有效的方案，使得相关干系人成为一个大的实施单元主体，一起承担项目的绩效，共同进退，让IT信息系统在企业内部产生大的经济效益。
3.4PLM项目实施规划
PLM系统是一个有若干系统组成的综合性系统，所以事前的规划很重要。这个规划包括：企业情况调研、产品选择、周期选择、人员配备、目标规划。
3.4.1企业情况调研。
首先要明确，PLM系统涉及的主要方面是生产制造数据和与这些数据有关的项目。如果企业只是想要规划流程或者是实现计算机自动化办公，就没有必要实施这个系统。
如果企业本身的管理本身就是十分混乱，领导者也没有接触过任何的流程和规范概念。那么，PLM的产品也不适于该公司，这个公司首先要做的是从5S开始做现场管理，顺便去过一下ISO9000体系认证，规范企业的经营流程。
在确定实施系统前，企业需要了解自身情况，这些内容包括：
1.企业的行业背景：行业发展速度；企业在行业中的地位；企业客户分布；用户对设计的要求；行业竞争特点等
2.企业的生产特点：生产模式；设计模式；设计导向；工艺模式；车间布局特点等
3.员工的构成：技术人员数量；设计人员数量；工艺人员数量；员工的信息化理解和计算机操作水平；技术人员流动率等
3.4.2产品选择
市面上的PLM产品不一而足，品类繁多。有国外的，国内的。由于PLM是一个新型的概念，所以近几年被炒的也很激烈。在这一批的软件供应商中，有来自财务行业PLM，有来自CAX产品的PLM，还有来自于OA的PLM。每一个经销商都会对自己的产品大大渲染。企业要仔细识别每一个公司的产品区别，挑选自己适合的产品。有几项需要注意的是：
1.经销商是否真正了解制造业的流程
2.经销商是否有制造业方向的实施团队
3.经销商的产品是否稳定，产品公司是否专业
4.是否有二次开发和与其他产品的接口
5.是否有行业的成功案例
3.4.3时机周期选择
PLM和ERP的实施一样，终都会带来公司的流程变更BPR的改善。所以这个实施的时机一定要不能影响公司的主营业务开展。鉴于PLM是一个系统项目，需要找到项目的关键点，进行第一步实施，然后逐步推进。全面开花的实施是不可取的，所以要进行逐步的推进。巩固好一个点，理顺一片然后逐步推开。所以每一个节点的选择时期和周期要根据项目的组进度和总的推进相结合。
PLM项目的软件可能会使用一个以上的软件模块，使它们之间发生相关关系。因此集成方案有：直接集成、企业应用集成。其中直接集成包括：PLM间的集成，不同PDM间的集成、PLM与CAX的集成、PLM与ERP／SCM／CRM的集成等。所以，PLM的实施每一个点都需要合理规划时间和周期。
3.4.4人员配备
在PLM和ERP的项目实施中，需要有相关联络人进行项目沟通。由于是软件供应商主导项目实施。用户需要设立：
1.项目经理：
本企业的项目经理和实施方的项目经理需要共同制定项目计划和进行项目资源调配，并且需要协调项目上下关系并给予实施方的项目经理各方面的资源支持，后要对项目的阶段性成果予以验收评估和确认。
2.顾问：
顾问负责协助实施方人员了解企业组织业务流程情况，协助实施方人员确定企业的需求，对未来系统的各方面提供指导性意见。
3.IT人员：
IT支持人员负责联络实施方人员的日常工作，并需要积极学习，以期对未来PLM系统进行独立管理和维护。主要包括对系统的安装维护，权限配置，数据备份，过程变更，配合应用部门代表对历史资料的整理，进行标准化数据导入到PLM系统的工作等。
4.应用部门代表：
应用部门代表包括经过详细辨识的主要项目范围内系统终端用户和相关管理人员。这些人负责为实施方调研人员介绍企业的现状和确认本企业的功能需求，在实施过程中提供建议和意见，在项目应用推广阶段提出修改和建议。
3.4.5目标规划
一般认为，PLM系统实施的投资大、周期长（是一个长期的不断完善的工作）分布范围广、影响面宽的项目，由于实施的特殊特点难以对项目内容和成果进行定量绩效分析，只能以领导的满意度作为评价的标准，这是一种错误的认识。事实上，需要实施PLM项目的企业自身特点，正确的对项目给予要求和期望值，建立自己的项目管理质量体系、绩效和考核体制。制定每一个阶段的阶段目标，分段考核和验收。保证企业目标的逐步实现。
在信息系统实施项目中，这个所谓的项目不仅仅是对该公司而言，同样也对信息系统的提供商也是一个项目。项目的双方都要对自己需求和目的做一个合理的有效的规划。没有计划目的的管理，不能称之为管理。同理，没有规划的信息技术，必将导致信息技术落地的失败。
3.1制造业的发展促成信息化的进步
19世纪末至20世纪初，工厂化的发展促成了一批管理理论的产生。泰勒的科学管理方法强调提高工人的操作效率来增加产量，以达到降低成本的目的。二战后，机械化大生产得到了进一步的提高。同时企业管理理论进一步发展成为管理科学，这一时期流行的概念是：管理程序就是将系统管理功能划分为组织、计划、领导、控制。由此如何将目标准确及时的下达，及时有效的完成，这就需要一套完整的信息系统来完成。
20世纪后期出现了成组技术(GT)，及时交付(JIT)、制造资源计划(MRPII)、敏捷制造系统(AM)、精益生产模式(LP)、企业资源计划工具(ERP)等以生产经营管理为中心的先进制造概念和工具。此后，不同的行业细分，不同的生产模式，促成了各种信息工具的发展。
3.2制造业信息化的系统工程
信息化的建设涉及组织的全系统，企业的信息化建设需要参照本身的行业规模、发展方向、市场定位等来确定。企业的信息化建设不是一个面子工程，其目的是促成企业的战略目标，过一个集成的信息化枢纽来形成并巩固企业的核心竞争力。因此，企业的信息化建设不能千篇一律，不能照抄，也不能听信量产，要考虑到本公司的实际，考虑自身的个性化，还要兼顾标准化和集成化，取长补短形成自己的信息中枢。而这一切的动作，必将带来上下组织结构的更新和变革，这个问题是不可避免的。并且，不可能有一个部门行动就可以看到效果的，所以信息化建设一定是一个整体工程。
3.2.1信息化建设的风险
没有明确目的的信息化规划战略，没有在适当的时间，没有正确人、事、物配置，没有合理的步骤，没有对信息技术充分了解和认识，没有准确评估信息化工具，没有一个合理的规划，那么这样的信息化建设就是有高风险的。相反，如果企业正确评估和重视了各个环节，那么取得的收益也将是巨大的。
图3-1 信息化规划与公司业务的关系
实践表明信息化应用成功率并不高，在美国也只有50%到60%的企业能比较成功地实施ERP，并取得预期的应用效果。而这部分公司请教于专业的管理咨询公司，由他们组织进行软件系统的实施应用。
相对于国外企业，我们本土缺少信息化系统的集成商，能够做全面专业的管理咨询的公司也不多。更重要的是，在我国管理咨询和系统开发是两个独立的部分，这就造成了咨询只有提出问题，没有解决方案。而系统开发商只会提供工具，但是不能达到客户的改善预期。而这两种工作的操作资金和风险都很高，都会因为一个没有考虑周全的问题，带来企业资金人力浪费，更严重的将导致公司运营困难。
3.2.2信息系统是一个整体
一直以来，软件行业都在关注大型系统的应用和落地的案例。行业内有一句话叫做“不上EPR会死，上ERP找死”，由此可见当时对于ERP系统铺天盖地的实施造成的严重后果。仔细分析这些个“找死”的企业，基本上都是制造型企业。制造型企业以产品数据作为源头，而这些数据分散在不同的部门和人员手中，不能进行技术整合和统一。
ERP和PLM系统都是以正确的数据为源头说话的，原始数据的准确性和完备性，决定软件落地的成功与否。如原始数据有问题，ERP系统无法实时响应变更甚至做出错误应对。而PLM对于数据具有严谨性和科学性的本质要求。
同理，在公司实施和应用的软件系统都不可能独立存在，都需要与其他的业务部门产生千丝万缕的关系。若企业能将PLM和ERP系统集成在一起，形成一个统一的数据平台就可以共享设计和制造数据。彼时，设计团队能够从ERP系统获得订单数据并优化其设计过程，而其他相关部门也可以通过PLM系统获得实时更新的产品数据，提高整体效率。
与此同时，客户的需求已经从大批量的要求变更为按单装配和设计。提高设计的效率，及时转换订单生产，缩短研发周期这些新的要求，注定了企业要让ERP和PLM系统结合起来，充分发挥两者大的价值。因此，一个合理的信息系统规划方案是必要的。
3.3基于项目管理的信息资源规划
所谓无规矩不成方圆，所以如何确定适合自己的信息资源系统，首先要进行信息资源规划。企业信息资源规划可以参照PMBOK--《项目管理知识体系指南》的步骤来进行。
3.3.1支持信息技术的要点
支撑信息技术的技术群包括：基础数据管理、标准化和流程再造。作为脱胎于数据处理的信息系统，如果要达到预期的效果，就需要大量的原始数据和基础数据作为系统的分析数据和支撑。对于PLM系统而言，生产中的大量图纸、工艺、流程数据就是其基础数据。在PLM中，可以将这些数据整合、分类、重用、跟踪，现实中这些数据目前分散在每一个工程师或是现场人员的电脑、笔记本及头脑里，没有办法即时分享。所以基础数据的前期收集，对整个信息系统的全面有效解决问题起到重要的作用。
信息技术是应用于计算机平台的技术，作为一种规范化的工具一开始就需要进行标准化的作业。对于PLM系统而言，管理范围主要是从一个产品的初始化设计、投产、上市再到退出市场的整个产品的生命周期；需要标准化的内容有：图纸标准化、流程标准化、资料标准化。其涵盖的内容可以是：产品数据结构和配置、零件名称定义及设计数据标准化、CAD模型文件和绘图文件、工程数据分析及验证数据报告、生产制造计划及规范作业指导书、NC编程文件、图像文件（照片、造型图、扫描图等）、产品说明书、各种相关报表、成本核算数据、产品变更注释等。
国外信息系统从应用环境上看，整套系统的理论和模式都是在西方典型的市场经济模式下发展起来的，其原型和结构都是基于西方企业管理应用模式而开发的。而我国的企业的管理水平与西方企业还存在很大的差距。因此，企业在引入国外的信息系统的时候总要参照国外的软件系统的要求进行业务流程重建，调试自己企业的结构，以期同系统合拍。
图3-2 完整的信息系统应该是若干系统的协同作业
从应用的角度来看，引进的综合的集成系统是为了提高企业的运作和管理的能力，提高运营效率。业务流程改进的目标是缩短生产周期，降低生产成本，提高客户满意度，提高产品质量和总收入。两者的目的都是使企业日新日高，永续经营。从实践的效果来看，信息系统改善了业务流程，提高了工作效率。业务流程的改善同时也促进了信息系统和管理概念的顺利推行。
3.3.2信息资源规划的重要性
随着企业对信息技术的越来越重视，大家认为信息化是一个趋势。着急提升企业形象，仓促上马IT项目。由于企业对IT规划的重视不足，领导人片面接受软件供应商为自己系统规划的美好蓝图，把IT规划想得太简单，造成：“不上信息系统会死，上了信息系统早死”的行业怪现象。
在许多CIO认为，IT规划是一组数字，目的是达成IT部门工作绩效，同时提供给高层一些参考数据，维护企业的正常系统运转。这些目的都不能与企业的战略规划靠拢，没有达到信息化工具的实际意义。实际用户由于对战略的不了解和参与度比较低，认为信息系统就是找麻烦，找别扭，烧钱。
这样的公司上下结构都将信息规划放在一个可有可无的地位，在实施过程中没有充分考虑风险和企业自身的需要，，在若干个信息化实施项目的过程中屡败屡战，浪费了大量的人力物力，因此有了种种的折戟沉沙的壮士慨叹。事实上信息系统的IT规划过程是一个循序渐进的过程，是一个长期规划的工作，并不是一个工具到了，我们所有的问题就可以迎刃而解。
重视IT规划，不是拍拍脑袋，琢磨一下就可以的。不做规划的CIO往往是在跟着潮流趋势，凭着感觉实施信息化系统，一旦在系统实施的过程中碰到障碍，该IT建设计划的合理性将遭到质疑，给企业的信息化带来较大风险。同样，已经仔细做了IT规划的CIO是在信息化建设规划与企业的战略目标或者少是老总想要的成果相对一致的情况下，进行前瞻性规划展开推进工作的。例如同样的行业企业都要实施ERP和PLM，对于每一个企业来说实施系统谁先谁后的问题有着本质的不同，需要充分考虑企业当前的技术水平、管理水平、企业风格等因素。
IT规划，从本质上说是搭建企业管理和信息之间的沟通，弥合两者之间的差距，从战略的层面看管理问题。企业在自身的壮大过程中会碰到各种各样的问题，其中有些来自于公司战略和组织文化，也有的来自于IT决策系统本身；有些是局部的，比如CRM管理；还有的是全局的问题，比如高库存低周转率等等。只有站在全局的角度对问题进行整理和分析，才能剖析问题的全部面貌，从而提出相应的正确的解决方案。
所以，信息系统的实施前提是业务系统梳理，打开一扇解决问题的大门，规划一个目标，逐步向前。IT规划的基本原则是：匹配信息技术和业务战略，以支持和促进业务战略目标的建设。
事实上，我们现在所面临的大量现象是：领导人是听从了软件供应商的美好前景，被大量的流行前沿名词搞晕的同时照搬其他公司的规划，没有顾及到企业的业务发展，要么空中楼阁大而全，要么具体问题具体解决不考虑整体和全局。IT规划不是一个部门的问题，是要大家一起商讨，逐步进行，没有一个部门能够在IT规划中被忽略不计，也不能有一个部门自己搞自己的规划，不考虑公司的战略。
“轻规划，重建设”会导致事后成本过高，待到亡羊补牢已经不可补救。所以IT系统，要注重事前控制和事中控制。现在，信息系统的实施从单个项目实施变成OA、ERP、CRM、PLM、决策系统等多项目管理系统的并行，企业必然要面对需要整合系统的压力。而且，随着信息技术的长足发展，多IT项目管理必将是企业的常态。
3.3.3信息系统规划的要求
如何让信息系统工具能够更好的服务于企业的战略规划呢？
要从公司的战略来看问题。过去的信息化建设，在普通人眼中是企业老总个人信息化思想跟所有人都没关系，即便是现在也是管理层心中的信息化，基层只是照做就好。但是不能仅仅个人的喜好来规划信息系统，IT规划要照顾到目前企业的生产现状和战略规划。
工欲善其事，必先利其器。开展IT规划的时候，要充分了解企业的核心增长力和长期战略规划，了解哪些问题是企业迫切要解决的问题，并对该项业务问题进行评估，诊断企业的关键性问题，力求信息系统规划的结果不会对公司的核心业务产生负面影响，同时也能保证核心业务的健康发展。
图3-3 PLM目标与公司业务目标的关系
信息系统规划需要做的是紧紧抓住企业当前的战略，从而找到决定业务发展的隐形短板，分析该项业务的关键节点，层层分析到相关的部门。分析相关业务部门的利弊，以及如何提升该环节的能力，需要哪些IT系统来帮助实现，并澄清要信息系统怎样做才会提高优势---至少不会产生阻碍。
信息系统规划需要挖掘企业所真正需要解决的问题，而不是人云亦云，跟随潮流。信息系统规划需要结合IT需求分析提供完整的相关信息内容的解决方案，而不是寻找一个IT工具就完事。同时，还要规范信息数据的编码分类、存储应用和安全机制，并且应用相关的手段和绩效考核机制来管理这个标准。这些才是真正的合理的信息系统规划。
信息系统规划需要仔细的评估所有适合本企业信息化的应用系统，需要分析本企业行业特点和自身的业务流程，找出适合自己的系统供应商，进行客观的比较分析。需要考虑的内容包括：是否有稳定的数据平台，该平台的技术可靠性，在本行业的成功案例，实施团队的服务能力，本地化能力，开发和服务能力以及性价比，还需结合软件供应商提供的对企业合理化建议。由于大型信息系统的应用系统是非常复杂的，需要从细节入手分析比较，让企业的选型能够大限度的达到信息对称，不至于被系统软件公司的销售蓝图所迷惑。
新系统的规划要考虑系统在企业推广应用的可行性，以及关键时点和提供简明方案，并且要告知所有相关部门会商讨论。由于每一个人都有自己的惰性存在，所以对于新事物的会出现一定的排斥。我们在实施中发现，如果只有IT部门作为企业对系统数据准确性的考核对象，而对其他相关部门的人员不做相应的绩效措施，那么其他相关部门人员在数据正确和严肃性问题上就会马虎了事，甚至故意出错掩盖本部门的错误。因此有必要从领导层开始制定有效的全员参与计划，需要所有相关人员共同为基础数据的有效性负责，承担绩效责任。
因此，在信息系统规划时候要考虑以上的问题，制定行之有效的方案，使得相关干系人成为一个大的实施单元主体，一起承担项目的绩效，共同进退，让IT信息系统在企业内部产生大的经济效益。
3.4PLM项目实施规划
PLM系统是一个有若干系统组成的综合性系统，所以事前的规划很重要。这个规划包括：企业情况调研、产品选择、周期选择、人员配备、目标规划。
3.4.1企业情况调研。
首先要明确，PLM系统涉及的主要方面是生产制造数据和与这些数据有关的项目。如果企业只是想要规划流程或者是实现计算机自动化办公，就没有必要实施这个系统。
如果企业本身的管理本身就是十分混乱，领导者也没有接触过任何的流程和规范概念。那么，PLM的产品也不适于该公司，这个公司首先要做的是从5S开始做现场管理，顺便去过一下ISO9000体系认证，规范企业的经营流程。
在确定实施系统前，企业需要了解自身情况，这些内容包括：
1.企业的行业背景：行业发展速度；企业在行业中的地位；企业客户分布；用户对设计的要求；行业竞争特点等
2.企业的生产特点：生产模式；设计模式；设计导向；工艺模式；车间布局特点等
3.员工的构成：技术人员数量；设计人员数量；工艺人员数量；员工的信息化理解和计算机操作水平；技术人员流动率等
3.4.2产品选择
市面上的PLM产品不一而足，品类繁多。有国外的，国内的。由于PLM是一个新型的概念，所以近几年被炒的也很激烈。在这一批的软件供应商中，有来自财务行业PLM，有来自CAX产品的PLM，还有来自于OA的PLM。每一个经销商都会对自己的产品大大渲染。企业要仔细识别每一个公司的产品区别，挑选自己适合的产品。有几项需要注意的是：
1.经销商是否真正了解制造业的流程
2.经销商是否有制造业方向的实施团队
3.经销商的产品是否稳定，产品公司是否专业
4.是否有二次开发和与其他产品的接口
5.是否有行业的成功案例
3.4.3时机周期选择
PLM和ERP的实施一样，终都会带来公司的流程变更BPR的改善。所以这个实施的时机一定要不能影响公司的主营业务开展。鉴于PLM是一个系统项目，需要找到项目的关键点，进行第一步实施，然后逐步推进。全面开花的实施是不可取的，所以要进行逐步的推进。巩固好一个点，理顺一片然后逐步推开。所以每一个节点的选择时期和周期要根据项目的组进度和总的推进相结合。
PLM项目的软件可能会使用一个以上的软件模块，使它们之间发生相关关系。因此集成方案有：直接集成、企业应用集成。其中直接集成包括：PLM间的集成，不同PDM间的集成、PLM与CAX的集成、PLM与ERP／SCM／CRM的集成等。所以，PLM的实施每一个点都需要合理规划时间和周期。
3.4.4人员配备
在PLM和ERP的项目实施中，需要有相关联络人进行项目沟通。由于是软件供应商主导项目实施。用户需要设立：
1.项目经理：
本企业的项目经理和实施方的项目经理需要共同制定项目计划和进行项目资源调配，并且需要协调项目上下关系并给予实施方的项目经理各方面的资源支持，后要对项目的阶段性成果予以验收评估和确认。
2.顾问：
顾问负责协助实施方人员了解企业组织业务流程情况，协助实施方人员确定企业的需求，对未来系统的各方面提供指导性意见。
3.IT人员：
IT支持人员负责联络实施方人员的日常工作，并需要积极学习，以期对未来PLM系统进行独立管理和维护。主要包括对系统的安装维护，权限配置，数据备份，过程变更，配合应用部门代表对历史资料的整理，进行标准化数据导入到PLM系统的工作等。
4.应用部门代表：
应用部门代表包括经过详细辨识的主要项目范围内系统终端用户和相关管理人员。这些人负责为实施方调研人员介绍企业的现状和确认本企业的功能需求，在实施过程中提供建议和意见，在项目应用推广阶段提出修改和建议。
3.4.5目标规划
一般认为，PLM系统实施的投资大、周期长（是一个长期的不断完善的工作）分布范围广、影响面宽的项目，由于实施的特殊特点难以对项目内容和成果进行定量绩效分析，只能以领导的满意度作为评价的标准，这是一种错误的认识。事实上，需要实施PLM项目的企业自身特点，正确的对项目给予要求和期望值，建立自己的项目管理质量体系、绩效和考核体制。制定每一个阶段的阶段目标，分段考核和验收。保证企业目标的逐步实现。
