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PLM提升企业竞争的优势
目前，企业竞争的焦点已从早期的降低产品成本、提高效率、追求质量的竞争，发展为在TQCSE(交货期、质量、成本、服务和环保)等方面全面满足顾客需求的竞争，并进而发展到企业原始创新能
产品应用
一、引言
目前，企业竞争的焦点已从早期的降低产品成本、提高效率、追求质量的竞争，发展为在TQCSE(交货期、质量、成本、服务和环保)等方面全面满足顾客需求的竞争，并进而发展到企业原始创新能力的竞争。产品趋向个性化、多样化，批量越来越小，品种越来越多，顾客对产品功能、性能和质量的要求越来越高。
随着全球化市场竞争的加剧，新产品更新换代加快，产品生命周期明显缩短，越来越多的企业意识到一流产品不仅是成功的源泉，而且是企业持久成功的基础。因此，强调产品创新，加强产品开发的科学管理引起了人们的充分重视，促进了产品生命周期管理(Product Life cycle Management，PLM)思想的推广应用。
二、企业实施PLM的核心竞争优势与价值
1．企业实施PLM产生的核心竞争优势根据麦肯锡(Mckinsey)多年的观察与研究，企业借助信息化，除节省营运成本外，还可提高运营流程与效率，并通过每个部门甚至每个人员对信息系统的运用，产生综效(Synergy)，发挥全面的效果，从而提升竞争力。
根据Collaration Vision咨询公司的分析报告，从提高企业核心竞争优势的持久性来看，若实施ERP系统，可减少间接成本10％～20％，保持领先同行一年多时问；若实施SCM系统。可缩短产品上市时间30％左右，保持领先同行约两年半时间；但若成功实施了PLM系统，可开发出行业的“杀手锏”级产品，保持领先同行约五年时间。
Aberdeen公司的分析显示，企业全面实施PLM后，可节省5％～10％的直接材料成本，提高库存流转率20％～40％，降低开发成本10％～20％，进入市场时间加快15％～50％，降低用于质量保证方面的费用15％～20％，降低制造成本10％，提高生产率25％～60％。
从实施了PLM解决方案的一些客户的实例中，也印证了这样的分析和预测：FMC公司下属的能源输送集团订单交付时间由18～24个月降低到3～4个月；宝马(BMW)公司成功地将产品开发时间缩短了30％；通信设备厂商Motorola，实现了在全企业内数据存取的简便性，减少了50％～75％的创建和维护BOM的时间，CAD的BOM实现100％准确，降低了38％的工程更改、评估和批准的平均时间；汽车厂商福特(Ford)，仅开发蒙迪欧一款车，就节约了两亿美元研发费用，开发周期缩短13个月，设计工程效率提高25％；计算机硬盘厂商Seagate，数据存取时间从几天减少到几分钟，ECO时间从一周减少到一天，全球共享数据跨越从北美、欧洲到亚太(包括中国)，惠及供应商和合作伙伴；航空轮胎厂商Goodrich，用一个企业信息化系统取代原有40多个系统，由4200个用户使用自动化的产品开发流程，在单一的Web界面下，实时获取原有系统和新的数据。
这些企业通过实践发现，PLM可以帮助企业建立跨企业的协同设计环境，实现产品的协同开发；提高设计重用率，提高设计变更过程的效率，从而在成本和效率上对企业有相当大的贡献；PLM的实施将有效地提高企业知识管理的质量，帮助企业实现对产品知识的管理，积累企业的核心竞争力。
2．PLM能促进企业创新能力的提高
以前，企业的产品设计过程是串行的和孤立的。设计人员进行初步设计，经过几次优化后，扔到制造和采购部门。制造和采购部门往往面临巨大的挑战，包括：采购非常昂贵或稀有的材料和器件，用不适合的设备制造产品。PLM还可解决随意进行工程变更的问题，因为PLM使产品设计必须考虑制造问题。
CAD和CAM可使设计过程更有效率，但是它们往往与企业的主业务流程脱节。设计工程师和制造工程师能够使用这些系统，但其他能为产品设计增加价值的人员却不能影响和评价产品设计。等到其他人有机会提出他们的意见时，变更要么成本极高，要么根本就不能，这样会导致产品的高成本，甚至更坏的结果：产品设计不能满足客户的需求。
Aberdeen的研究表明：PLM解决方案，再加上适当的业务流程变革，能够打破产品设计中的各个部门和各方的隔离；能够增强供应商、分销商、客户、业务伙伴等之间的协同。通过协同，实现产品设计的正确和及时，避免设计失误和延迟，提高制造企业的竞争地位。
三、企业实施PLM的思考
PLM系统的成功实施是产品提供商、企业甚至还有咨询公司三方都希望达成的目标，但是种种不利因素总是会干扰系统的正常实施过程，有些因素是无法提前预料到的。因此，企业在实施PLM系统中应根据自身的实际需要，明确系统功能需求，确定信息化发展战略，合理整合企业信息资源，以实用为前提，合理地进行信息化部署。
1．按照企业发展战略进行PLM的规划和部署，根据自身的特点与发展战略选择是否实施PLM管理。如家电、汽车制造业可以通过实施PLM，让用户、市场、制造等环节参与到研发过程中，有效控制产品的开发周期、开发质量等，从而实现面向市场的实时生产，最终实现以用户订单为中心的产品开发、采购、生产和销售。但对于市场范围有限，生产周期较长，对产品开发的要求不很迫切的某些行业，投资PLM则不可取。
2．应消除把PLM和企业信息化等同起来的认识误区。受信息占有不平衡的限制，企业信息化往往过分依赖于系统供应商，PLM供应商几乎把产品和信息化划上了等号，造成企业信息化项目的盲目和随意。应认识到企业信息化的动力是来自于企业内部，应培养自己的信息化氛围，充分论证、科学决策。
3．重点突破，避免贪大求全。PLM系统是比较庞大的信息管理系统，其中又包括很多子系统。企业要根据自己的不同发展阶段和实际情况，找到需求比较紧迫的子系统，重点实施，重点突破，切忌贪大求全。通过一个子系统的实施，积累实施经验，了解供应商，为下一步系统建设打下良好的基础。PLM系统的最终目标是实现产品整个生命周期和企业管理数据的建立、数据控制管理和数据共享。
4．检查人力资源储备是否合理和充足。PLM系统是企业创新的核心能力所在，同时PLM系统也需要高层次专业技术人才的支持，如果只有一个高级的PLM系统而没有能够支撑它运行的人力资源储备，也不能达到建设PLM系统的最终目的。同时，企业还需要高级管理人才的高效管理经验来带动企业管理水平的提升。当然，大项目的筹备、开发和运行，是群体行动，需要相当多的人员投入，除了相当多的专业人才和管理人才的投入之外，还需要企业全体员工的积极参与。从某种意义上说，PLM系统的建设资金投入是次要的，人员参与和素质提高才是主要的。
5．重视规范化工作。PLM系统需要一个整合得非常好的产品基础信息和流程信息，企业要上PLM，大量的、标准的基础信息工作就要提前做好，包括数据的一致性、模板的定义、生产流程的规范、标准库、标准代码等。没有这些基础性工作，很难实现与其它系统的集成。只有把管理信息进行全面的标准化，才会实现信息的有效传递和共享，避免新的信息孤岛的产生，避免重复投资。
6．进行合理的投资。最近几年，全球制造业IT投资的大致比例是：ERP约占70％，SCM约占14％，CRM约占6％，而PLM仅占大约10％，这样的投资比例与可能产生的回报是不成比例的。企业的决策者必须清醒地认识到，惟有PLM是真正支持创新产品的研发系统，可以有效地降低类似产品研发这样的直接成本，PLM是提高自主知识产权的通途。企业在投资PLM项目时应正确地区分PLM项目的直接效益和间接效益，建立自己的项目质量保证体系、R01分析体系以及明确的考核机制。
7．与PLM软件供应商紧密配合和积极沟通。PLM系统与其它信息系统相比，应该说技术含量更高，因而增加了企业人员理解和使用的难度，而产品供应商一般都是PLM领域内的顶级厂商，具有多年的产品开发经验和技术积累。因此，企业要想达到PLM系统的目的，一定要在实施PLM过程中与软件供应商紧密配合，积极沟通，实现知识转移，最终达到双赢。
目前，企业竞争的焦点已从早期的降低产品成本、提高效率、追求质量的竞争，发展为在TQCSE(交货期、质量、成本、服务和环保)等方面全面满足顾客需求的竞争，并进而发展到企业原始创新能力的竞争。产品趋向个性化、多样化，批量越来越小，品种越来越多，顾客对产品功能、性能和质量的要求越来越高。
随着全球化市场竞争的加剧，新产品更新换代加快，产品生命周期明显缩短，越来越多的企业意识到一流产品不仅是成功的源泉，而且是企业持久成功的基础。因此，强调产品创新，加强产品开发的科学管理引起了人们的充分重视，促进了产品生命周期管理(Product Life cycle Management，PLM)思想的推广应用。
二、企业实施PLM的核心竞争优势与价值
1．企业实施PLM产生的核心竞争优势根据麦肯锡(Mckinsey)多年的观察与研究，企业借助信息化，除节省营运成本外，还可提高运营流程与效率，并通过每个部门甚至每个人员对信息系统的运用，产生综效(Synergy)，发挥全面的效果，从而提升竞争力。
根据Collaration Vision咨询公司的分析报告，从提高企业核心竞争优势的持久性来看，若实施ERP系统，可减少间接成本10％～20％，保持领先同行一年多时问；若实施SCM系统。可缩短产品上市时间30％左右，保持领先同行约两年半时间；但若成功实施了PLM系统，可开发出行业的“杀手锏”级产品，保持领先同行约五年时间。
Aberdeen公司的分析显示，企业全面实施PLM后，可节省5％～10％的直接材料成本，提高库存流转率20％～40％，降低开发成本10％～20％，进入市场时间加快15％～50％，降低用于质量保证方面的费用15％～20％，降低制造成本10％，提高生产率25％～60％。
从实施了PLM解决方案的一些客户的实例中，也印证了这样的分析和预测：FMC公司下属的能源输送集团订单交付时间由18～24个月降低到3～4个月；宝马(BMW)公司成功地将产品开发时间缩短了30％；通信设备厂商Motorola，实现了在全企业内数据存取的简便性，减少了50％～75％的创建和维护BOM的时间，CAD的BOM实现100％准确，降低了38％的工程更改、评估和批准的平均时间；汽车厂商福特(Ford)，仅开发蒙迪欧一款车，就节约了两亿美元研发费用，开发周期缩短13个月，设计工程效率提高25％；计算机硬盘厂商Seagate，数据存取时间从几天减少到几分钟，ECO时间从一周减少到一天，全球共享数据跨越从北美、欧洲到亚太(包括中国)，惠及供应商和合作伙伴；航空轮胎厂商Goodrich，用一个企业信息化系统取代原有40多个系统，由4200个用户使用自动化的产品开发流程，在单一的Web界面下，实时获取原有系统和新的数据。
这些企业通过实践发现，PLM可以帮助企业建立跨企业的协同设计环境，实现产品的协同开发；提高设计重用率，提高设计变更过程的效率，从而在成本和效率上对企业有相当大的贡献；PLM的实施将有效地提高企业知识管理的质量，帮助企业实现对产品知识的管理，积累企业的核心竞争力。
2．PLM能促进企业创新能力的提高
以前，企业的产品设计过程是串行的和孤立的。设计人员进行初步设计，经过几次优化后，扔到制造和采购部门。制造和采购部门往往面临巨大的挑战，包括：采购非常昂贵或稀有的材料和器件，用不适合的设备制造产品。PLM还可解决随意进行工程变更的问题，因为PLM使产品设计必须考虑制造问题。
CAD和CAM可使设计过程更有效率，但是它们往往与企业的主业务流程脱节。设计工程师和制造工程师能够使用这些系统，但其他能为产品设计增加价值的人员却不能影响和评价产品设计。等到其他人有机会提出他们的意见时，变更要么成本极高，要么根本就不能，这样会导致产品的高成本，甚至更坏的结果：产品设计不能满足客户的需求。
Aberdeen的研究表明：PLM解决方案，再加上适当的业务流程变革，能够打破产品设计中的各个部门和各方的隔离；能够增强供应商、分销商、客户、业务伙伴等之间的协同。通过协同，实现产品设计的正确和及时，避免设计失误和延迟，提高制造企业的竞争地位。
三、企业实施PLM的思考
PLM系统的成功实施是产品提供商、企业甚至还有咨询公司三方都希望达成的目标，但是种种不利因素总是会干扰系统的正常实施过程，有些因素是无法提前预料到的。因此，企业在实施PLM系统中应根据自身的实际需要，明确系统功能需求，确定信息化发展战略，合理整合企业信息资源，以实用为前提，合理地进行信息化部署。
1．按照企业发展战略进行PLM的规划和部署，根据自身的特点与发展战略选择是否实施PLM管理。如家电、汽车制造业可以通过实施PLM，让用户、市场、制造等环节参与到研发过程中，有效控制产品的开发周期、开发质量等，从而实现面向市场的实时生产，最终实现以用户订单为中心的产品开发、采购、生产和销售。但对于市场范围有限，生产周期较长，对产品开发的要求不很迫切的某些行业，投资PLM则不可取。
2．应消除把PLM和企业信息化等同起来的认识误区。受信息占有不平衡的限制，企业信息化往往过分依赖于系统供应商，PLM供应商几乎把产品和信息化划上了等号，造成企业信息化项目的盲目和随意。应认识到企业信息化的动力是来自于企业内部，应培养自己的信息化氛围，充分论证、科学决策。
3．重点突破，避免贪大求全。PLM系统是比较庞大的信息管理系统，其中又包括很多子系统。企业要根据自己的不同发展阶段和实际情况，找到需求比较紧迫的子系统，重点实施，重点突破，切忌贪大求全。通过一个子系统的实施，积累实施经验，了解供应商，为下一步系统建设打下良好的基础。PLM系统的最终目标是实现产品整个生命周期和企业管理数据的建立、数据控制管理和数据共享。
4．检查人力资源储备是否合理和充足。PLM系统是企业创新的核心能力所在，同时PLM系统也需要高层次专业技术人才的支持，如果只有一个高级的PLM系统而没有能够支撑它运行的人力资源储备，也不能达到建设PLM系统的最终目的。同时，企业还需要高级管理人才的高效管理经验来带动企业管理水平的提升。当然，大项目的筹备、开发和运行，是群体行动，需要相当多的人员投入，除了相当多的专业人才和管理人才的投入之外，还需要企业全体员工的积极参与。从某种意义上说，PLM系统的建设资金投入是次要的，人员参与和素质提高才是主要的。
5．重视规范化工作。PLM系统需要一个整合得非常好的产品基础信息和流程信息，企业要上PLM，大量的、标准的基础信息工作就要提前做好，包括数据的一致性、模板的定义、生产流程的规范、标准库、标准代码等。没有这些基础性工作，很难实现与其它系统的集成。只有把管理信息进行全面的标准化，才会实现信息的有效传递和共享，避免新的信息孤岛的产生，避免重复投资。
6．进行合理的投资。最近几年，全球制造业IT投资的大致比例是：ERP约占70％，SCM约占14％，CRM约占6％，而PLM仅占大约10％，这样的投资比例与可能产生的回报是不成比例的。企业的决策者必须清醒地认识到，惟有PLM是真正支持创新产品的研发系统，可以有效地降低类似产品研发这样的直接成本，PLM是提高自主知识产权的通途。企业在投资PLM项目时应正确地区分PLM项目的直接效益和间接效益，建立自己的项目质量保证体系、R01分析体系以及明确的考核机制。
7．与PLM软件供应商紧密配合和积极沟通。PLM系统与其它信息系统相比，应该说技术含量更高，因而增加了企业人员理解和使用的难度，而产品供应商一般都是PLM领域内的顶级厂商，具有多年的产品开发经验和技术积累。因此，企业要想达到PLM系统的目的，一定要在实施PLM过程中与软件供应商紧密配合，积极沟通，实现知识转移，最终达到双赢。
