产品全生命周期
项目管理系统
配方管理系统
实验管理系统
电子实验记录本
化工行业
PLM 系统促进企业研发管理
摘要：继ERP之后，PLM将成为制造业的又一个应用热点，成为一个非常战略化的应用系统。文章主要论述了其对产品数据管理、研发绩效管理起到的促进作用。
产品应用
产品生命周期管理系统（Product Life Cycle Management，以下简称PLM）是用来管理企业产品从概念发想、设计、实现到后续服务等整个生命周期所需数据的信息系统。在行业竞争日趋激烈的态势下，制造型企业对实现信息化与自动化制造产生了现实的需求。随着企业与企业之间的分工越来越细，协作越来越广泛，制造外包越来越普遍，研发型制造企业需要以更低的研发成本、以更短的研发周期和更高的质量将产品推向市场，从而扩大产品在市场中的占有率、提高客户的满意度。
同时，随着计算机技术和CAX应用程序的广泛应用，生产效率大幅提高，产品信息呈现爆炸性的增长势头，由于不同系统产生的产品信息之间缺乏很好的互换性，形成了一个个“信息孤岛”，成为制约生产力提高的瓶颈，产生许多管理产品数据的问题：项目跟踪效率低，设计资料最新版难以确保，设计、归档、生产资料同源性难以保证，如果处理不当都会对工作效率产生负面效应。
PLM主要作用是作为各种计算机应用系统的集成框架，实现对产品数据进行管理，达到对整个产品生产过程进行控制的目的。PLM系统最明显是促进了产品数据管理。制造企业的四大管理系统：ERP（企业资源计划系统）、SCM（供应链管理系统）、CRM（客户关系管理）以及PLM这四个系统中，PLM出现的时间已经很长了，但是作为一个整体解决方案的范畴，它仅仅是在最近一两年刚刚成为可行。而ERP系统已经在许多企业实践了很长时间，ERP系统在产品生命周期的下游过程中通过跟踪和保持营业账目的处理信息，已经在繁重的事物处理环境中取得了成功，表现出了较好的控制力。而对于上游设计阶段，上游研发阶段和下游的生产归档还是各自独立的环节。
项目信息进度和费用管理的实时性和透明度不够，研发资料归档的电子文档和图纸资料的同源性难以保证，设计更改版本归档管理需要加强，图纸的审阅审批及设计修改未实现电子化流程；工程设计版本的管理及设计更改对生产归档的过程管理相对独立，各公司目前管理形式也各异，版本的一致性难以保证。
发过程、设计修改与生产技术资料的管理是相对独立的管理过程，生产图档资料的出口唯一性难以保证。大量的电子数据文件给管理工作带来了一定的困难和更高的要求。若将电子文件打印成纸质文档，采用传统的资料治理模式，很快就碰到电子文档和纸质文档不一致的矛盾；若直接采用数据库技术，用传统的理念管理电子文档首先会遇上困难就是版本不一致的问题。设计是创造力的最佳体现，设计的修改会直接影响到下游过程。因此，需要引入PLM产品生命周期管理工具，与ERP系统接口，对上游设计进行管理，这也是对企业无形资产的管理，是一种以产品设计为核心对业务流程进行优化的管理思想。
实施PLM与ERP系统无缝衔接，确保研发设计与生产的高效扭转，可以以规范化的管理建立企业从上到下的全局意识，为企业进一步发展创造良好的管理平台。产品数据方面取得的成效主要体现在以下几个方面：
一、改变了工作模式，提高了工作效率。实施PLM系统后，以往的工作方式发生了改变。PLM提供了统一的协同工作平台，所有的工作完全在计算机上完成，文档的签署过程全部自动流转，改变了以往设计人员在拟制/审核/批准过程中需要自己拿着纸质文档和签署表在各个部门进行签审，让宝贵的时间浪费在找人、等人上的局面，提高了科研设计人员的工作效率。
二、对文档进行有效的管理，对变更进行有效的控制。PLM系统对设计过程中的中间文档的版本可以进行有效管理。通过访问控制机制及流程设置，对文档的访问权限进行有效控制；通过制定相关管理规定，使得文档只能从PLM系统中出图，出处唯一，改变了以往归档的文档文实不符的现象；杜绝了设计人员对自己的文档归档后随意修改，或修改后的文档不存档的状况。实施PLM系统后，对文档进行了统一管理，相应的更改信息可以及时地传达到有关的计划、生产、采购和服务部门。
三、各种复杂报表自动生成，提高工作效率。原来CAD设计的产品，以文件的形式放在目录下，不能自动提取任何零件或产品信息，设计人员要出图样目录、标准件汇总表、外购件汇总表等必须手工整理。实施PLM系统后，根据产品零部件属性自动产生图样目录、明细表、标准件汇总表、外购件汇总表等BOM信息。
四、建立了并行工作协同环境。PLM系统实现以产品结构为核心组织、存储和管理型号产品研发和服务过程中的所有数据（包括：产品BOM、设计报告、设计规格、任务书、CAD文档、测试数据、使用手册等），通过产品BOM为纽带连接科研、工艺、生产、采购、成本等众多部门，进行部门间的协同工作；
五、积累企业知识财富和方便知识重用。实施PLM系统后，所有的设计文档全部在系统中进行统一、有效地管理，从而建立了企业的产品知识库，并能方便历史数据的追踪和知识的重利用。
PLM更关键的是提高了研发绩效管理。
公司建立的绩效管理体系，在生产、销售、采购、行政等业务领域可以得到很好的执行，但研发绩效管理却是大多数科技型企业面临的难题。由于研发的工作量和工期基本都不是线性的，要考虑人力资源成本，研发人员经常要参与多个项目，对于研发项目经理来说，经常难以及时的了解研发人员工作进度、工作量；而研发人员会发现在考核中很多工作成果被漏掉了，引起不满；对于公司来说，多个项目的人和事同时关联，一个研发人员经常有不止一个直接领导，绩效考核谁说了算？这些问题不梳理清楚，就硬做绩效管理，不但研发计划难以按时完成，还会把混乱的事情发展成混乱的人际关系，形成公司派系政治。
利用PLM系统，各项目负责人通过PLM的“项目指派”及“项目下发”模块将每位研发人员的研发任务、完成日期，产出物等要求下发到研发人员，并通过研发人员每日上传的研发产出物及时了解其研发进度；研发负责人也可以通过PLM系统看到所有研发人员目前工作内容，并据此协调研发人员在不同项目组间进行工作。这样不但研发人员工作内容清晰，无工作空窗期，不虞绩效考评遗漏工作业绩，研发负责人也在各项目组调度人员或处理临时任务时有据可察。
研发绩效管理更困难的是对研发工作进行考核，如何量化。工人可以通过工时系数、品质系数来考核，营销人员可以按照销售额来考核，研发人员却并不能够仅通过结果来考核。首先，研发某些方面类似赌博，没有一家公司的研发项目保证都能在市场获得成功，苹果、微软也不能，项目不成功不代表研发人员没能力不努力；其次，一家公司的主营业务方面的研发项目肯定比新专业的容易成功，一些战略性、基础性研究的项目难度大、技术要求高，却不能立即带来效益。仅以结果考核，对研发人员不公平，还会形成马太效应，即好的越好，差的越差，好的产品不会一直存在于市场，当好的产品推出历史舞台之后，做的差的产品再不好，公司就不行了。
所以研发绩效考评既不能仅基于工作量，也不能仅基于结果，应该基于对企业战略的价值考量，制定研发过程目标考评。就是要确立研发过程的关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。所以对研发工作进行考核、量化，最关键就是如何确立研发过程KPI指标。对于项目组来说，主要的研发过程KPI指标就包括决策评审点完备度、阶段关键交付物缺陷度、项目进度偏差度、流程符合度等，对于研发人员来说，包括日平均代码行数、千行代码BUG率等，确立了这些KPI指标后，就要对这些指标量化，就必须准确、全面的搜集评价数据。
PLM系统可以很好的进行研发KPI数据的搜集。首先，研发人员的工作内容必须上传到PLM系统中，包括各种研发产出物：代码、图纸、文档及个人工作日志等，PLM系统对这些正式交付物的修改进行了权限控制，确保搜集到的数据准确、全面；其次，系统可以做到长期、持续的搜集这些数据，避免了人工操作的遗漏、不准确甚至造假等；同时，通过PLM系统进行数据采集管理成本也相对较低。
经过长期的搜集，整理，得到的基础数据将作为制定KPI指标的直接依据。各项目组及研发人员的各种数据通过横向及纵向对比，管理水平、研发水平一目了然。研发绩效管理考核也能得到认同。在此通过一款机电一体化装置的具体研发过程，看PLM系统对企业研发管理的促进作用。本次研发任务是提高一款装置的处理速度，并增加其监控功能。项目负责人首先将该装置研发任务进行分解为精细的开发功能模块：CPU模块、I/O模块、MMI模块、电源模块、面板、背板模块、监控软件七部分。
根据研发要求，电源模块不需要进行改进，直接从PLM系统的产品资料库中调取选择合适的通用件电源模块资料；I/O模块、MMI模块仅需要少量修改，在系统产品资料库查找合适的借用件及其研发人员，由于研发量少，开发周期相对需要重新设计的CPU模块要少的多，研发人员只要在PLM系统中下载相关研发要求、研发输入物，在规定的时间结点前完成研发后，向PLM系统提交相应的研发输出物并提交工作起始、完成时间即可。
PLM系统会统计该研发人员工作的信息，在PLM系统绩效管理系统中增加：“对某MMI模块进行xx修改用时N人*天”并计算出“对某MMI模块进行xx修改平均用时M人*天”，在PLM系统人员资料库该研发人员目录下增加“完成某MMI模块xx修改，用时N人*天”。而对于同样仅需要少量修改的面板、背板模块，出于培养新人、熟悉开发工具的目的，研发负责人会从系统中删除PLM绩效管理系统中的内容，仅保留个人完成任务的数据。
对需要重新设计的CPU模块，项目负责人在系统产品资料库中查找原CPU模块或同类CPU模块的研发人*天、研发人员、研发费用等信息，同时通过PLM系统人员资料库中查看各研发人员目前工作任务、专业方向、已完成工作内容、工作效率等信息，与研发负责人综合考量，选择合适的研发人员。监控软件部分同样处理，结合CPU模块的各研发数据，项目负责人可以比较精确地估算出该项目的研发人员、研发周期、研发费用、项目产出及项目成果等信息，编制详细的《设计任务书》。
在《设计任务书》通过评审后，项目负责人在PLM系统中设置各研发结点，A开发阶段、截止日期：xxxx年x月x日，研发产出物：产品型号名称申请、产品标准（草案）、说明书（草案）等；B样机试制阶段、截止日期：xxxx年x月x日，研发产出物：印制板、面板电气布置图、检验规范（草案）、检测大纲（草案）等；C设计确认……PLM系统根据设置的要求结合实际提交的经过审核、审批的研发产出物及其提交日期，统计出该项目的阶段关键交付物缺陷度、项目进度偏差度、流程符合度等KPI指标，作为该项目研发质量评价的依据之一。
项目负责人同时通过PLM系统将各研发人员的工作任务、完成要求、完成截止时间等发送到各研发人员的系统邮箱中；研发人员可以通过系统产品资料库查找各种模板及历史数据，通过系统可以与其他研发人员协同完成某项工作，完成的各项工作可以通过系统流程提交项目负责人审核审批，并提供他人共享。系统并强制各研发人员每周提交本周工作汇报、下周工作计划，并PLM系统人员资料库显示，项目负责人根据收到的研发产出物及个人工作汇报，及时调整各研发人员工作安排。
完成的监控软件及测试申请通过PLM系统传递到软件测试部门进行测试；完成的CPU模块样机到实验室进行功能、性能检验，测试部门将检验结果上传到系统“缺陷管理”模块中，研发人员根据测试结果进行缺陷改正；系统同时统计研发缺陷数据：如测试通过率、千行代码BUG率、不合格项等，更新项目及研发人员资料库，作为该项目研发质量评价的另一项依据。
在研发完成，进行设计确认后，BOM从PLM系统传递到ERP系统，确保资料同源。系统将统计各研发人员总研发时间、CPU模块研发人*天/研发人员、X装置监控系统研发人*天/研发人员等信息。生产中或现场服务中发现的产品设计缺陷也会上传到PLM系统“缺陷管理”模块中，项目负责人联系相关研发人员进行设计更改，更改后的BOM从PLM系统传递到ERP系统。系统也同步统计研发缺陷数据，更新项目及研发人员资料库。
研发负责人根据系统中显示的该研发项目各KPI数据：关键交付物缺陷度、项目进度偏差度、流程符合度等对项目负责人进行考核；项目负责人根据研发人员的KPI数据：总研发时间、各功能模块开发时间、研发缺陷率及同类功能模块平均研发时间、缺陷率等数据指标，对研发人员进行绩效考核。经过多个项目的研发，研发负责人根据PLM系统中更新的数据，进行研发过程KPI指标调整。根据这些指标，可以具体量化各项目负责人、研发人员的研发能力水平。
同时，随着计算机技术和CAX应用程序的广泛应用，生产效率大幅提高，产品信息呈现爆炸性的增长势头，由于不同系统产生的产品信息之间缺乏很好的互换性，形成了一个个“信息孤岛”，成为制约生产力提高的瓶颈，产生许多管理产品数据的问题：项目跟踪效率低，设计资料最新版难以确保，设计、归档、生产资料同源性难以保证，如果处理不当都会对工作效率产生负面效应。
PLM主要作用是作为各种计算机应用系统的集成框架，实现对产品数据进行管理，达到对整个产品生产过程进行控制的目的。PLM系统最明显是促进了产品数据管理。制造企业的四大管理系统：ERP（企业资源计划系统）、SCM（供应链管理系统）、CRM（客户关系管理）以及PLM这四个系统中，PLM出现的时间已经很长了，但是作为一个整体解决方案的范畴，它仅仅是在最近一两年刚刚成为可行。而ERP系统已经在许多企业实践了很长时间，ERP系统在产品生命周期的下游过程中通过跟踪和保持营业账目的处理信息，已经在繁重的事物处理环境中取得了成功，表现出了较好的控制力。而对于上游设计阶段，上游研发阶段和下游的生产归档还是各自独立的环节。
项目信息进度和费用管理的实时性和透明度不够，研发资料归档的电子文档和图纸资料的同源性难以保证，设计更改版本归档管理需要加强，图纸的审阅审批及设计修改未实现电子化流程；工程设计版本的管理及设计更改对生产归档的过程管理相对独立，各公司目前管理形式也各异，版本的一致性难以保证。
发过程、设计修改与生产技术资料的管理是相对独立的管理过程，生产图档资料的出口唯一性难以保证。大量的电子数据文件给管理工作带来了一定的困难和更高的要求。若将电子文件打印成纸质文档，采用传统的资料治理模式，很快就碰到电子文档和纸质文档不一致的矛盾；若直接采用数据库技术，用传统的理念管理电子文档首先会遇上困难就是版本不一致的问题。设计是创造力的最佳体现，设计的修改会直接影响到下游过程。因此，需要引入PLM产品生命周期管理工具，与ERP系统接口，对上游设计进行管理，这也是对企业无形资产的管理，是一种以产品设计为核心对业务流程进行优化的管理思想。
实施PLM与ERP系统无缝衔接，确保研发设计与生产的高效扭转，可以以规范化的管理建立企业从上到下的全局意识，为企业进一步发展创造良好的管理平台。产品数据方面取得的成效主要体现在以下几个方面：
一、改变了工作模式，提高了工作效率。实施PLM系统后，以往的工作方式发生了改变。PLM提供了统一的协同工作平台，所有的工作完全在计算机上完成，文档的签署过程全部自动流转，改变了以往设计人员在拟制/审核/批准过程中需要自己拿着纸质文档和签署表在各个部门进行签审，让宝贵的时间浪费在找人、等人上的局面，提高了科研设计人员的工作效率。
二、对文档进行有效的管理，对变更进行有效的控制。PLM系统对设计过程中的中间文档的版本可以进行有效管理。通过访问控制机制及流程设置，对文档的访问权限进行有效控制；通过制定相关管理规定，使得文档只能从PLM系统中出图，出处唯一，改变了以往归档的文档文实不符的现象；杜绝了设计人员对自己的文档归档后随意修改，或修改后的文档不存档的状况。实施PLM系统后，对文档进行了统一管理，相应的更改信息可以及时地传达到有关的计划、生产、采购和服务部门。
三、各种复杂报表自动生成，提高工作效率。原来CAD设计的产品，以文件的形式放在目录下，不能自动提取任何零件或产品信息，设计人员要出图样目录、标准件汇总表、外购件汇总表等必须手工整理。实施PLM系统后，根据产品零部件属性自动产生图样目录、明细表、标准件汇总表、外购件汇总表等BOM信息。
四、建立了并行工作协同环境。PLM系统实现以产品结构为核心组织、存储和管理型号产品研发和服务过程中的所有数据（包括：产品BOM、设计报告、设计规格、任务书、CAD文档、测试数据、使用手册等），通过产品BOM为纽带连接科研、工艺、生产、采购、成本等众多部门，进行部门间的协同工作；
五、积累企业知识财富和方便知识重用。实施PLM系统后，所有的设计文档全部在系统中进行统一、有效地管理，从而建立了企业的产品知识库，并能方便历史数据的追踪和知识的重利用。
PLM更关键的是提高了研发绩效管理。
公司建立的绩效管理体系，在生产、销售、采购、行政等业务领域可以得到很好的执行，但研发绩效管理却是大多数科技型企业面临的难题。由于研发的工作量和工期基本都不是线性的，要考虑人力资源成本，研发人员经常要参与多个项目，对于研发项目经理来说，经常难以及时的了解研发人员工作进度、工作量；而研发人员会发现在考核中很多工作成果被漏掉了，引起不满；对于公司来说，多个项目的人和事同时关联，一个研发人员经常有不止一个直接领导，绩效考核谁说了算？这些问题不梳理清楚，就硬做绩效管理，不但研发计划难以按时完成，还会把混乱的事情发展成混乱的人际关系，形成公司派系政治。
利用PLM系统，各项目负责人通过PLM的“项目指派”及“项目下发”模块将每位研发人员的研发任务、完成日期，产出物等要求下发到研发人员，并通过研发人员每日上传的研发产出物及时了解其研发进度；研发负责人也可以通过PLM系统看到所有研发人员目前工作内容，并据此协调研发人员在不同项目组间进行工作。这样不但研发人员工作内容清晰，无工作空窗期，不虞绩效考评遗漏工作业绩，研发负责人也在各项目组调度人员或处理临时任务时有据可察。
研发绩效管理更困难的是对研发工作进行考核，如何量化。工人可以通过工时系数、品质系数来考核，营销人员可以按照销售额来考核，研发人员却并不能够仅通过结果来考核。首先，研发某些方面类似赌博，没有一家公司的研发项目保证都能在市场获得成功，苹果、微软也不能，项目不成功不代表研发人员没能力不努力；其次，一家公司的主营业务方面的研发项目肯定比新专业的容易成功，一些战略性、基础性研究的项目难度大、技术要求高，却不能立即带来效益。仅以结果考核，对研发人员不公平，还会形成马太效应，即好的越好，差的越差，好的产品不会一直存在于市场，当好的产品推出历史舞台之后，做的差的产品再不好，公司就不行了。
所以研发绩效考评既不能仅基于工作量，也不能仅基于结果，应该基于对企业战略的价值考量，制定研发过程目标考评。就是要确立研发过程的关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。所以对研发工作进行考核、量化，最关键就是如何确立研发过程KPI指标。对于项目组来说，主要的研发过程KPI指标就包括决策评审点完备度、阶段关键交付物缺陷度、项目进度偏差度、流程符合度等，对于研发人员来说，包括日平均代码行数、千行代码BUG率等，确立了这些KPI指标后，就要对这些指标量化，就必须准确、全面的搜集评价数据。
PLM系统可以很好的进行研发KPI数据的搜集。首先，研发人员的工作内容必须上传到PLM系统中，包括各种研发产出物：代码、图纸、文档及个人工作日志等，PLM系统对这些正式交付物的修改进行了权限控制，确保搜集到的数据准确、全面；其次，系统可以做到长期、持续的搜集这些数据，避免了人工操作的遗漏、不准确甚至造假等；同时，通过PLM系统进行数据采集管理成本也相对较低。
经过长期的搜集，整理，得到的基础数据将作为制定KPI指标的直接依据。各项目组及研发人员的各种数据通过横向及纵向对比，管理水平、研发水平一目了然。研发绩效管理考核也能得到认同。在此通过一款机电一体化装置的具体研发过程，看PLM系统对企业研发管理的促进作用。本次研发任务是提高一款装置的处理速度，并增加其监控功能。项目负责人首先将该装置研发任务进行分解为精细的开发功能模块：CPU模块、I/O模块、MMI模块、电源模块、面板、背板模块、监控软件七部分。
根据研发要求，电源模块不需要进行改进，直接从PLM系统的产品资料库中调取选择合适的通用件电源模块资料；I/O模块、MMI模块仅需要少量修改，在系统产品资料库查找合适的借用件及其研发人员，由于研发量少，开发周期相对需要重新设计的CPU模块要少的多，研发人员只要在PLM系统中下载相关研发要求、研发输入物，在规定的时间结点前完成研发后，向PLM系统提交相应的研发输出物并提交工作起始、完成时间即可。
PLM系统会统计该研发人员工作的信息，在PLM系统绩效管理系统中增加：“对某MMI模块进行xx修改用时N人*天”并计算出“对某MMI模块进行xx修改平均用时M人*天”，在PLM系统人员资料库该研发人员目录下增加“完成某MMI模块xx修改，用时N人*天”。而对于同样仅需要少量修改的面板、背板模块，出于培养新人、熟悉开发工具的目的，研发负责人会从系统中删除PLM绩效管理系统中的内容，仅保留个人完成任务的数据。
对需要重新设计的CPU模块，项目负责人在系统产品资料库中查找原CPU模块或同类CPU模块的研发人*天、研发人员、研发费用等信息，同时通过PLM系统人员资料库中查看各研发人员目前工作任务、专业方向、已完成工作内容、工作效率等信息，与研发负责人综合考量，选择合适的研发人员。监控软件部分同样处理，结合CPU模块的各研发数据，项目负责人可以比较精确地估算出该项目的研发人员、研发周期、研发费用、项目产出及项目成果等信息，编制详细的《设计任务书》。
在《设计任务书》通过评审后，项目负责人在PLM系统中设置各研发结点，A开发阶段、截止日期：xxxx年x月x日，研发产出物：产品型号名称申请、产品标准（草案）、说明书（草案）等；B样机试制阶段、截止日期：xxxx年x月x日，研发产出物：印制板、面板电气布置图、检验规范（草案）、检测大纲（草案）等；C设计确认……PLM系统根据设置的要求结合实际提交的经过审核、审批的研发产出物及其提交日期，统计出该项目的阶段关键交付物缺陷度、项目进度偏差度、流程符合度等KPI指标，作为该项目研发质量评价的依据之一。
项目负责人同时通过PLM系统将各研发人员的工作任务、完成要求、完成截止时间等发送到各研发人员的系统邮箱中；研发人员可以通过系统产品资料库查找各种模板及历史数据，通过系统可以与其他研发人员协同完成某项工作，完成的各项工作可以通过系统流程提交项目负责人审核审批，并提供他人共享。系统并强制各研发人员每周提交本周工作汇报、下周工作计划，并PLM系统人员资料库显示，项目负责人根据收到的研发产出物及个人工作汇报，及时调整各研发人员工作安排。
完成的监控软件及测试申请通过PLM系统传递到软件测试部门进行测试；完成的CPU模块样机到实验室进行功能、性能检验，测试部门将检验结果上传到系统“缺陷管理”模块中，研发人员根据测试结果进行缺陷改正；系统同时统计研发缺陷数据：如测试通过率、千行代码BUG率、不合格项等，更新项目及研发人员资料库，作为该项目研发质量评价的另一项依据。
在研发完成，进行设计确认后，BOM从PLM系统传递到ERP系统，确保资料同源。系统将统计各研发人员总研发时间、CPU模块研发人*天/研发人员、X装置监控系统研发人*天/研发人员等信息。生产中或现场服务中发现的产品设计缺陷也会上传到PLM系统“缺陷管理”模块中，项目负责人联系相关研发人员进行设计更改，更改后的BOM从PLM系统传递到ERP系统。系统也同步统计研发缺陷数据，更新项目及研发人员资料库。
研发负责人根据系统中显示的该研发项目各KPI数据：关键交付物缺陷度、项目进度偏差度、流程符合度等对项目负责人进行考核；项目负责人根据研发人员的KPI数据：总研发时间、各功能模块开发时间、研发缺陷率及同类功能模块平均研发时间、缺陷率等数据指标，对研发人员进行绩效考核。经过多个项目的研发，研发负责人根据PLM系统中更新的数据，进行研发过程KPI指标调整。根据这些指标，可以具体量化各项目负责人、研发人员的研发能力水平。
