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PLM信息系统的实施及效果分析
企业的信息化不是单纯的采用信息技术，而是应该遵循着将信息技术服务于管理的基本宗旨的，这也就充分意味着管理因素对实施企业信息化的关键角色性，因此，在进行信息系统的建立和改进
产品应用
第一节信息系统的实施过程应注意的问题
在企业的发展过程中，由于本地化项目的调整，可能会出现与之不相适应的信息系统，可能会有如下瓶颈因素：
企业的信息化不是单纯的采用信息技术，而是应该遵循着将信息技术服务于管理的基本宗旨的，这也就充分意味着管理因素对实施企业信息化的关键角色性，因此，在进行信息系统的建立和改进的过程中，始终不能忽视管理的因素。
信息系统建设首先应该对使用者的管理思想的灌输，这些信息系统都是支持性的环节。需要对这点有正确的理解，不要让信息系统俘虏了工作流程，也不要跟从所谓众多新功能、新方法的软件，与实际工作脱节，如果使用者感到比原有的工作流程还要繁琐，就会导致信息化的失败。因此管理因素非常重要，要首先将管理思想灌输整个企业，然后再将与之相配合的信息系统付诸实践，才能达到信息系统实现的目的。
2.企业需求与开发实施脱节
在企业信息化过程中，常遇到的问题是企业应用需求和信息系统的开发实施脱节，结果造成信息系统并不适合于企业的实际情况。这样造成的原因是，业务需求分析不够彻底，导致需求分析的结果不能反映实际系统的需求。
另外，企业信息化工作中，由于受到时间、成本、软件成熟性等各种条件制约，企业需要的信息系统不可能全部采用定制开发的方式，通常情况下，企业会选择相对成熟的商用软件，这是往往会遇到企业的业务流程和管理模式与商业软件的流程和模式不一致的问题，除了少量与生产经营管理流程及模式关系不密切的应用软件(如CAD等)外，大多数企业应用软件都会遇到这样的问题。因此，企业在实际应用中，要根据自身情况的实际业务进行分析，确定是否需要调整业务流程，或者是否修改信息系统来适应企业的业务流程。
3.信息孤岛与系统集成的问题
企业在进行信息系统建设的过程中，会采用分步实施的方法。但是其必须在整体规划基础上展开，否则会产生信息孤岛问题，导致信息系统集成的难度大大增加。例如，ERP和PDM都是分阶段实施的，由于在前一个系统实施中并没有考虑与后一个系统的集成问题，没有预留相应的集成接口，因此导致两者的集成困难。
4.使用者对信息化应用有了初步的认识，在使用过程中，会主动地对信息系统提出进一步的改进要求，希望其能在原有基础上发展得更加便利从而方便操作者的使用，因此，在信息系统实施过程中，要针对使用者提出改进要求树立应对流程VOC，以改进信息系统的需求。
同时，作为信息系统的开发商也在不断收集和整理用户的需求，总部的信息部门会在一定时间内对使用者进行反馈调查，不断修补软件版本的漏洞，增加新的功能，而这些新功能可能会极大的提高使用者效率，而经过升级软件的操作方式，也将促使企业对信息化应用的方式发生变更，信息功能增强，信息不再单一，应用方式也发生变更。
5.随着信息技术的不断发展，不断有新的技术代替了企业原有的信息系统，企业在发展，信息系统也随着企业发展，两者是互相推进，相辅相成的作用。
6.随着信息技术的不断建设，根据不同企业的特点，面向不同行业的特色的信息化的建设，成为了各企业重要竞争力所在。
第二节PLM系统的切换
在天津工厂的系统中，保留了GTMS的模块和改进的PLM系统，其中，PLM系统将品质管理和产品规格信息管理两方面分别作为其下层的模块，形成了新的产品生命周期系统。在GTMS中，所有的产品信息和技术资料以及BOM信息都与PLM有效的链接。使用者在使用GTMS的信息时，都是以PLM的经过审核和确认的信息作为坚实的保证的。
PLM系统在一定程度上对6TMS系统起到支撑的作用，如果没有PLM的对项目课题的支持，GTMS的一切信息都是无效的。由于PLM系统的权限开放主要针对于产品项目的各部门的相关负责人，他们在运行项目的时候在PLM上提交各种承认文件作为每阶段的完结，同时在系统上提供有效可靠的实验文件，包括技术资料和电路图纸等等，这一切都是与项目进度相关的。而在生产线的一线人员是没有权利查询的，他们查询的依据是GTMS系统。所以说，PLM的数据是GTMS的基础，如果PLM的数据没有得到正确有效的完结，GTMS的数据也是没有意义的。
对于即将要进行量产的机器，经过PLM的PRA量产的承认会议，必须在GTMS上完善所有与量产相关的产品的信息，包括软件版本，最终BOM信息，作业指导技术资料，生产作业相关数据等等，所以说这两个系统是相辅相成的，没有GTMS系统的完整数据，无法进行量产的承认会议，也就无法进行量产；而GTMS系统的完整数据是以PLM的数据链接为基础的。
二、PLM系统如何准备及投入
首先，在公司内部，PLM是将原有的系统的统和，即将原有系统作为一个模块罗列在PLM下，并且在这样的基础上，针对原有系统的不足之处进行改善，因此对于使用者来说比较好接受。其次，在PLM在初期投入前，已有IT部门的工作人员介绍了PLM的使用方法，在原有系统仍没有放弃使用的基础上，使使用者提前接受了新系统的思想，而且建立了每个部门使用PLM的培训人，负责部门内的新系统的使用方法的传播和解惑。第三，新系统符合本地化项目的进行流程，PLM搭建的信息平台以及改进的新的工作方法，方式有利于各个部门成员更好的合作于产品项目。
要想顺利的完成PLM的切换，就需要有计划的进行管理。具体的推行方法如下：
第一，明确需要改变的新业务和新的管理流程，与公司整体的现阶段管理思想是否一致，如需变革，需要从思想上明确公司的新流程。需要与多部门的协调沟通，明确信息系统的改革本质上是管理流程的改革。
第二，对于该信息系统的建立，是否对各组织，各部门每项业务有重要的影响以及影响的程度如何。明确各组织业务流程的变化，提前准备应对措施，确定好改革的顺序。
第三，要建立好项目的宣传机制，让使用者意识到使用新的系统能真正的改善工作流程。在运行新系统的前期，就使员工接触到这些新的机制来体会新系统的优势。
总之，必要的信息系统整备，对于同益竞争激烈的制造业是很重要的，也是必不可少的。要通过变革管理及有计划的管理，构建起一种有效机制对跨组织使用的产品信息进行管理。
第三节PLM信息系统实施效果
一、产品本地化项目的推进速度效果分析
产品本地化项目课题的周期指的是从产品在总部的开发设计验证后的投入本地化生产前的时间点位到本地化产品上市面向客户销售的时间点。这两点之间的时间周期越短，越有利于企业的产品在本地乃至全球的竞争力的提高。产品本地化项目课题周期缩短的重要性表现在：
首先，从市场需求方面来说，本地化从本质是总部的海外工厂，将总部的生产制造移植到海外，有利于成本和人力的降低，因此海外工厂在很多情况下需要面对的是全球化的市场需求。如何领先于其他的竞争关系公司，率先上市是本地化面临的十分严峻的问题。
另外，产品本地化项目首先面临在本地销售，因为占据着本地的优势，如果能尽快的上市，那么就会得到宝贵的产品信息反馈。消费者对于新上市的产品如何反应，他们的需求是什么，关心的产品的品质功能的聚焦点在哪里等等。
其次，从人力方面，产品本地化过程由于其迅捷性的特点，产品项目的课题呈现越来越多的趋势，其目的都是为了满足不同需求的消费者。从人力方面，需要一个人承担多个课题的推进工作，因此项目课题如能尽快结束，就可以进入下一课题的准备阶段。
最后，由于本地化的特征，在地域上的跨度，造成了沟通的不便利性，在时间上需要确保日程的顺利进行，日程的实绩和计划日程如能趋于一致，都能有利于项目课题的周期缩短。
使用PLM信息系统后，本地化项目的推进速度表现在：首先，各部门的沟通效率提高，不仅仅体现在与本地化业务部门的沟通，还有与海外总部的沟通。其次，通过PLM的项目管理模块，更多的流程性的业务，都是通过与PLM链接的邮件通知各部门的成员，而品质问题的登录也是在PLM上进行共享，项目组的成员只需查询型号名，就可以得到相关产品的一切信息。无须与总部开发人员进行沟通，极大提高了工作流程的简化性。
另外在技术资料方面，也提供了查询平台，总部的人员只要给本地化项目的人员释放权限即可。PLM作为一个项目课题的沟通平台促进了课题效率的提高，促进了产品本地化的顺利进行。最后在生产的支持方面，通过PLM系统产品规格模块的支持，本地化的生产人员越来越早的提前介入了本地化的产品项目，这也在一定程度上促成了本地化周期的缩短。
二、流程的优化效果分析
在流程优化方面，PLM实现了跨地域组织的有效沟通。在PLM下增加的品质管理模块，提高了产品项目本地化的工作的便利性，负责产品本地化过程中量产阶段各个实验项目的登录和问题点的登录解决。
首先由品质部门制定各个实验负责人，在完成实验后，各个实验负责人会上传实验完成报告，提交报告的审核，最后通知到品质部门的负责人。登录问题点同样有一整套的完善流程。产品项目的成员都可以在PLM系统上登录问题点，系统会根据登录人的选择，将问题点指定给解决问题的人员，解决后，反馈给登录人，如果登录人员认可解决方案，就可以关闭该问题点，然后系统会自动发送给品质部门的人员，由其确认。
也就是说，最后问题点都经由品质部门确认好才算完结。这样的自动化的流程对于产品项目来说，无论是本组织内还是跨地域的都能比较好的实现。如下图所示，为PLM品质模块的问题点解决流程。
图6.1 PLM问题点解决流程图
品质管理的模块将问题点乃至产品本地化项目的流程进一步优化，只有当问题点全部解决之后，符合品质管理规格，才能进行完结承认会议。优化之前，问题点采取表格汇总，邮件发送的方法，来向总部反馈。这样的流程不仅仅有时间上的后滞，而且只是由本地化项目人员作为总部与本地的沟通媒介，问题的解决人可能在后期才能了解到问题，如果不明白还要反馈回本地，不仅耽误时间，影响项目的进度，而且解决问题的效率极低。经过PLM品质模块的增加后，品质问题点的解决流程优化了。如下图所示，为优化前后的效果对比。
图6.2 PLM优化前的问题点反馈流程
图6.3 PLM优化后的问题点反馈流程
流程优化后，所有的品质问题点都可以在PLM系统上登录，并且同时各个项目组的成员都可以看到不同类别的问题点，起到了资源信息共享的效果。同时，在解决问题点方面，解决人会自动收到邮件被指派来解决问题，输入对策。在输入对策之后，系统会自动回复问题的提出者，让其判断该问题是否可以关闭。这样的流程也有效的控制了承认会议的品质保证，不达到问题点解决率，不得进行承认会议。
规范化的信息平台对于人员组织没有过度的需求，现阶段的业务流程通过系统实现了简便化，从一定程度上简化了人员之间的直接沟通。完善的信息系统在某种程度上降低了业务难度，降低了对相关项目人员的业务熟练度的要求。信息系统不仅仅是一个信息平台，还是一个交流学习的平台，只要按照信息系统中项目管理的信息流的流向方式，就可以很方便的学习到公司内部的业务流程。
对于一个产品项目组的各个成员来说，某些业务可以各自尽可能的在自己的部门完成。在以往的组织方式来说，很多业务进行的流程需要各个部门人员的认证，会议的增多无形中增加了业务流程进行的复杂度，而现在只需要每个阶段的认证会议即可，其他的流程完全在信息系统上进行实施。这样可以降低人员之间的接触成本，降低时间成本，提高项目推进的效率，从而能缩短产品本地化的推进时间，为产品投入市场提供有力的竞争性。
