产品全生命周期
项目管理系统
配方管理系统
实验管理系统
电子实验记录本
化工行业
中小型企业实施PLM实施方案
PLM系统的实施过程是把先进的软件平台、企业的产品数据信息以及企业的工作人员三者有机地结合起来，按照先进的管理思想和管理方法为企业建立一个真正实用的技术信息管理系统，
产品应用
3.1 实施PLM基本流程方法介绍
3.1.1 PLM实施流程的概念
PLM系统的实施过程是把先进的软件平台、企业的产品数据信息以及企业的工作人员三者有机地结合起来，按照先进的管理思想和管理方法为企业建立一个真正实用的技术信息管理系统，从而满足企业的需要。
PLM的实施包括实施前的调研和需求分析、PLM产品的选择、PLM实施准备工作、PLM项目试运行和评估、PLM全面实施和PLM系统维护等阶段。图3.1表示了一个完整的PLM实施流程。
图3.1 PLM实施流程步骤
合理的实施流程能指导客户分析了解自身的需求和实施的目标，合理安排实施的阶段，进行经费和质量控制，人员组织，成果鉴定等等。作为一个PLM实施项目，它的主要特点包括：时间性——要有始有终；目的性——是否完成要有具体的指标；资源的有限性。在项目的开始就要对相应的各项指标给出明确的规定，让PLM项目具有明确的、可以测量的指标。
3.1.2 PLM实施步骤
1.调研和需求分析
对企业进行PLM项目实施的需求分析是PLM软件选择、功能确定、制定实施计划等工作的基本前提。企业首先需要组建一个项目实施团队，对企业的业务环境、计算机环境、各部门工作业务流程情况等做一个详细的调查分析。确定PLM实施的范围和需要达到的目标，然后以此目标为依据来进行供应商的选择。
在进行需求分析调研时，应当编制一个详细的企业需求调研报告，并明确实施项目的短期目标以及中长期目标，此目标在后续与软件供应商合作的时候可以通过双方的沟通加以改进。
2.PLM产品选择
目前市场上有许多国内外的PLM软件产品。各种产品都有其各自的特点和优势，企业需要根据自身的情况和需求慎重地选择合适的软件供应商。
如果企业在选择PLM产品之前已经能够制定较为详细的需求分析，则可以借此为依据考察PLM软件产品是否能够满足这些需求。如果企业没有能力自行完成详细的PLM项目需求分析，则可以考虑让软件供应商提供实施需求分析报告，借此判断并选择项目合作伙伴。
3.项目实旌准备工作
在此阶段工作中，企业的项目实施小组需要与软件咨询专家进行大量的沟通，企业要让供应商充分了解自身的情况和信息化改革的目标；同时企业实施小组也要尽量快速地了解软件的功能，发掘软件功能与企业需求的结合点，选择合适的实施策略。
在双方充分沟通的前提下，需要完成企业信息数据建模、确定信息编码、定义企业流程模板等工作。完成硬件环境的准备工作，安装PLM软件进行系统调试，确保PLM系统的服务器与客户端计算机之间的通信能够正常进行。最后对软件进行必要的功能测试，确保系统不会出现严重错误。
4.PLM试运行和评估
PLM的实施并不是简单的软件安装及使用，它牵涉到企业的管理与运作规范。很多相关的工作人员，尤其是产品设计人员的工作习惯都需要做大的改变。为了降低实施风险，提高实施的效果，一般会在公司某部门或几个部门试运行，在试运行阶段主要是根据用户的使用反馈，发现实施中的问题并解决问题。在试运行之前，首先要对相关人员做必要的培训工作，培训内容应当包括对PLM概念的认识以及软件系统功能操作两方面。
试运行应该制定一些阶段性的目标，明确的目标可以有效的验证试运行的效果，帮助项目实施人员监控整个项目的进度。在PLM投入使用的初期，PLM供应商应当在现场，帮助企业解决系统运行
中产生的问题。
5.PLM项目全面实施
当试运行达到事先制定的实施目标后，可以逐步将实施的范围扩展到企业的其他部门，建立企业级的PLM系统。通常在此阶段，软件供应商的咨询顾问已经不在蹲点协助。企业可以通过在前期实施阶段培养起来的系统维护人员对系统新的使用人员进行PLM相关培训。
6.PLM系统维护
系统维护就是对系统正式运行后出现的各种问题加以解决，使系统能够正常地进行工作。维护工作内容主要分为两类：一部分是基本的PLM系统功能的维护，一般PLM供应商会提供系统的使用说明书和用户手册，对解决基本系统运行中可能出现的问题进行指导；另一部分是对扩充系统的维护，即对二次开发部分的维护。另外软件供应商将对软件的升级提供支持，不过这需要额外的费用。
3.2 实施PLM的关键技术
3.2.1 实施前的系统规划
企业在实施PLM项目之前，必须预先拟定明确的PLM实施目标，这不仅关系到PLM实施的准则和出发点，更关系到PLM实施的参考点和检验标准。此阶段的难点也正在于如何制定一套完整、详细、符合企业自身状况的信息化改革需求分析。许多案例也证明，如果由于计划不当而引起实施中的问题，解决起来往往要付出很大的代价。
一个企业在接触产品数据管理的初期，往往容易低估正确实施这一技术所需要付出的时间和劳动。由于期望解决方案的快速和简单，而不愿为PLM的实施做充分的准备工作，不愿意投入必要的人力、物力和财力资源。这都将对未来的实施带来巨大的负面影响。
企业需求报告应当覆盖实施项目从开始到结束的方方面面，足以为PLM服务商和客户实施控制及沟通提供信息。它将作为在实施过程中PLM服务商的实施队伍与企业的实施队伍之间沟通的工具，也是在计划和将来的实施项目变更的情况下衡量实旄项目成绩的基准。
需求报告可能包括的内容如下：
(1)企业硬件环境
计算机环境：服务器、工作站、个人计算机品牌、数量以及配置。网络环境：网络类型、传输速度、网络配置。
(2)企业软件环境
主操作系统：WINNT、WIN9X、其他
应用软件：软件名称，用于什么操作系统。包括以下几个方面：CAD/CAM/CAPP/CAE方面、MIS(管理信息系统)方面、OA(办公自动化)方面、ERP(企业资源规划)方面、MRPⅡ(制造资源规划)方面和其他方面。
(3)企业管理需求
1)企业组织：包括企业的管理层结构、各管理层的人员分配和职责。项目及权限管理：对各种角色的权限设定和管理(浏览文件的密级：普通、秘密、机密、绝密)。各种角色包括项目主管、总工(总经理、厂长)、项目总负责人、项目专业负责人、项目组成员、非项目组成员、系统管理员。
2)数据结构：“项目”信息的属性结构、“在线文档”信息的属性结构、“资料夹”信息的属性结构、“离线图纸”信息的属性结构、“在线图纸”信息的属性结构、“离线文档”信息的属性结构。
3)文档管理：旧文件批量导入、资料查询模块、文件目录配置、文档资料备份、文档资料归档、文件保密级别、文档资料与流程系统的集成、用户权限级别、文档资料版本管理。
4)流程管理：流程结构模板设定、流程进度浏览、工作流程规则设定、流程分类、工作流程权限设定、流程定义、工作流程浏览以及模拟功能。
5)产品结构管理：产品结构定义、产品结构模板设计、产品结构配置定义、产品结构数据集成、单一式产品结构、选择式产品结构、产品结构参考。
6)产品管理：产品结构编码设定、产品结构与流程集成、产品结构节点内容、产品分类与配置、产品版本管理、产品归档。
7)版本管理：版本结构、版本状态、版本操作、版本查看、版本关联与修改。
8)调阅管理：调阅流程的建立与配置、调阅统计、调阅报表。
9)查询功能：单个属性查询、多属性组合查询、属性统配符查询、关连查询、结构查询、记录查询条件功能、定义固定查询模式、查询结果输出功能、查询结构追踪功能。
10)编码管理：编码模板的设计、编码与对象的关连设定、编码模板的设定、编码的数据管理。
11)ISO管理：ISO报表规范设计、ISO报表权限设定、ISO报表与流程的关联。
12)数据集成接口：与CAD/CAE/CAPP/CAM的集成、与MIS的集成、与OA的集成、与ERP的集成、与MRP的集成、与MRPⅡ的集成。
12)打印管理：打印流程的设定、打印表格、打印机配置、打印统计、打印队列优化。
14)电子邮件管理：电子邮件接受发送系统、电子邮件与PLM系统的关连、电子邮件的浏览功能、电子邮件与FORM的关连、电子邮件与文档资料的关连、电子邮件模板内容编辑。
15)报表功能：报表模板设计、报表格式设计、报表与数据结构的关连、报表执行问题。网络与硬件环境配置：Windows NT网络环境设定、TCP佃设定、企业内部网络的设定、Windows NT服务器配置、电子保险箱的配置、服务器端PLM软件的安装与配置、工作站端PLM软件的安装与配置。
16)培训：管理员实施前期培训、管理员实施过程培训、管理员实施结束培训、工程师培训。
(4)实施要求
实施期限和地点。
服务要求：电子邮件服务、电话服务、培训服务和现场服务。
企业实施人员可以在PLM服务商的指导下，根据企业的实际情况和要求，按照上面列举的各项要求制订需求调查报告，为PLM服务商制定解决方案提供依据。企业也可以根据这个调查报告，衡量PLM服务商所提出的解决方案是否能够满足企业的需求。
需要注意的是：每个企业从起草规划到PLM实施完成所需要的时间是难以精确界定的。每一个组织皆千差万别，并附带有数不清的变化和无法预料的情况。即使是同类企业，所遇到的困难和必须解决的问题也不尽相同，应用PLM的目标也会有所差异。因此企业制定需求分析的时候一定要根据自身的情况制订相应的需求分析，切不可生搬硬套。
3.2.2 软件供应商选择阶段
面对PLM市场上五花八门的供应商，如何选择合适的的软件产品和实施咨询顾问。通过调研和案例研究，有以下几点可供借鉴：
第一，软件选型要重视需求和市场。首先软件选型不应针对各家软件功能上的优劣进行比较。先将本企业的需求按重要程度排序，根据排序前三位选型。第二要看软件厂商能完成哪些功能，特别要弄清已经完成且投入应用的软件。最能满足要求、最成熟的功能为最优。为了扩大合同额，得到合同，软件厂商往往描绘出非常动人的蓝图和构想，但实际上从美好的构想到合格的产品需要漫长岁月和巨额投资，非一蹴而就，把一个合格产品应用到生产实际还有漫长的路。即使实力超群的微软公司，老产品更新一个版本往往还需要2年，其间还要有各种补丁。
第二，软件选型要重视产品质量，不能光是比较选优，而应有底线标准，宁缺勿滥。许多软件企业为了提高销售额，开发自我配套的多个功能产品或模块，只有少数模块成熟，其他模块较差，并不成熟，但迎合了那些盲目追求集成度的企业，这样其实中看不中用，用起来漏洞百出，许多软件安装不久就发现许多问题，新版本、新补丁是永远的期待。随着试验周期延长和内容扩大，问题层出不穷，进退两难。
第三，要有权威部门的测试报告，没有测试报告不考虑。在软件商提供试用版的试用期间，应对产品基本功能进行测试，发现两三处问题即不应考虑选用。一般硬件产品有一项主要指标不合格就可退货。软件的两三处错误足证明产品质量有问题，同时也说明企业开发能力、管理能力等有限。大型信息化项目，不同于建筑工程，前者一般只有几年或十几年历史，后者有几千年的历史；信息化牵涉是组织和人，影响因素多，理论仅仅处于定性研究阶段，处于不断摸索的过程，相比之下，建筑工程各种理论已经成熟，定量分析已经普及，即使如此，建筑业的豆腐渣工程也屡见不鲜，何况信息化项目标准化、监理、管理体系等还没有真正形成。这种情况下，软件选型更应谨慎。
第四，软件选型不要赶时髦。新型软件没有三五年的开发应用没有使用价值，否则只能给软件公司白白交学费。对一些新型软件产品，企业信息化应采取后发制人的策略，不仅风险小、成本也会大大降低。应该一看、二慢、三通过，如果产品在市场上没有三五年的时间不能盲目采用。
3.2.3 项目实施的基本方案
软件商了解软件产品的特点并具有丰富的实施经验；企业项目小组则对企业的信息化现状以及公司流程运作情况非常了解。因此，重点在于双方如何能够充分沟通，找到软件产品特点与企业需求之间的结合点，制定合理的实施计划。
常规的做法是企业项目小组以及企业领导向软件供应商说明自身需求，咨询商根据需求制定初步的实施计划，然后企业方根据自身情况提出进一步的修改意见，咨询商再根据过去的实施经验加以指导。最终企业方在与供应商充分沟通的基础上共同完成企业信息数据系统建模、信息编码、企业流程模板定义等工作。通过调研和案例研究，我们总结以下工作经验，可供实施PLM的企业做参考：
(1)数据模型
数据存储和管理是PLM所提供的基本功能，而且是其它功能的基础。但由于企业的数据格式、类型和数据间的相互关系千差万别，在利用PLM对其进行管理时需进行大量的客户化工作。比如说数据信息属性表的定义，不同的企业关心的内容不同，就决定了此属性表通常需要进行客户化的二次开发。
(2)信息编码
信息编码是产品信息管理的基础，常规的编码包括流水码、分类码、缩减码等。大量的实践经验证明在PLM系统中应用流水码比较合适。我们可以想象一下，一个企业初期产品少，可能只用01表示蓝色钢笔，02表示红色钢笔，后来发展了，产品品种多了N多，比如有蓝色金笔、蓝色铱金笔等，可能还有笔尖的粗细之分，你永远也不知道企业的类型将如何变化，前期也不可能做到完善的分类。如果用有含义的编码唯一表示零件，那么每变化一次就要更改一次唯一ID，这是不可取的。
(3)流程模型
设计信息的审批流程应当在可行的前提下遵循简单的原则，过于复杂的流程虽然从软件的角度很容易实现，但是审批流程的应用频率较高，在员工协同工作的状况下，复杂的流程往往容易产生各种各样的问题，给实施带来更大的
困难。
(4)系统集成
应用系统以及其它商业或生产系统的集成是影响PLM实施成功的一个重要环节。如果企业已经实施了诸如ERP或者有将来进行实施的打算，那么在实施PLM系统的时候就必须考虑到系统之间的集成问题。系统集成需要尽量保证各个系统之间实现信息共享，减少数据冗余和保持数据的完整性。然而，系统集成是一项较为艰巨的工作，它要求实施人员对PLM软件和应用系统都十分了解。不同集成度的要求，诸如封装、应用接口到完全集成，所需耗费的时间、人力和费用将有明显的差异。
3.2.4 PLM实施与评估
(1)选择适当的实施策略
企业实施PLM通常有两种策略：第一种策略是逐步推进实施的方式，就是首先进行产品数据的导入及检索，待产品数据相关功能应用都比较成功之后，再进行后续的流程管理，最后进行产品配置管理。第二种策略是全面铺开实施的方式，即从一开始就同时实施产品数据管理，流程管理以及产品配置管理，只是实施的程度比较浅，各个模块中应用的功能也比较少，让系统应用人员熟悉各个模块，然后逐步加深各个功能模块的应用程度。不同的公司应该根据自身的情况，结合咨询顾问的意见来采用适当的实施策略。
(2)获得领导的大力支持
PLM实施是企业管理者为提高企业赢利能力而执行的一项管理任务，因而实施PLM的发起者必须是企业负责人及主要管理人员。实施PLM是一件复杂的工程，它绝不是购买和安装一个PLM系统，培训技术人员学会使用这个系统就能解决问题的。首先需要解决企业负责人员对实施PLM的认识问题。一般来说，实施PLM为企业带来直接的经济效益并不明显。如果不能清楚地认识到实施PLM的必要性和实施PLM所能带来的间接效益，当实施PLM遇到阻力的时候，就可能半途而废。
而随着实施的深入，软件功能上难免会出现与企业不能适应或者要求调整的情况，由于PLM的实施要求系统应用人员去适应新的工作方式，本能的抵触情绪将产生大量的怀疑的声音，如果领导不能及时对项目进行有效的支持，实施工作将很容易停滞不前。另外，由于不同部门从项目实施中的受益也是不同的，有些部门能够很快感受到项目实施的益处，而有些部门可能不但感受不到益处，还会因为项目的实施影响过去工作的效率。因此如何协调好各个部门之间的利益关系也是PLM项目实施成败的关键，在这其中，领导和项目经理将发挥关键的作用。
(3)循序渐进地推动流程实施
为了利用PLM对产品开发所涉及的工作流程进行有效管理，企业必须首先对所要进行管理的工作流程进行清楚的定义和描述，确定工作流程基本组成、数目、关键环节和基本结构。此外企业在PLM软件中实施流程管理之前，应该具有在传统的工作环境下顺利进行设计、更改等流程的能力。如果本身的流程不够规范，那么首先需要对企业的流程进行规范化管理，然后再逐步过渡到PLM的电子流程管理。
实施的过程应该由浅至深，通常是先进行较为简单的审批流程的实施然后再进行设计变更流程的实施，在实施中不断发现问题并解决问题，有步骤地推进项目的进程。
3.2.5 PLM应用与维护
PLM项目是一个长期系统的工作，虽然项目实施完成后进入一个稳定的阶段，但是随着企业的发展，仍然会出现新的需求，因此需要不断调整和改进系统使之与企业的发展同步前进。这不仅需要企业领导的重视以及系统管理员的辛勤工作，还需要企业持续的资金支持。
(1)做好持续改进的准备
在系统上线以后，PLM的实旋工作基本告一段落，然而这并不意味着终结。因为企业往往需要很长一段时间才能适应新的工作方式，才能更加熟练地应用系统从而发挥出系统应有的潜力。通常这个阶段也是最重要和最易被忽视的阶段。尽管过程模型、数据模型等在产品数据管理系统中得以实现，但这种管理方式和工作环境对企业是新的，而且在运行中还会发现问题。因此，必须收集用户反馈信息，调整原设计，再实施新的环节，根据企业需要和数据管理系统功能的许可，不断加人新的内容。
(2)系统维护成本
对于中小企业来说，PLM项目实施的成本是实施PLM之前需要重点考虑的问题，PLM项目实旌后期的维护成本往往容易被忽视。需要注意的是，软件厂商的PLM软件产品更新的速度很快，在软件升级的过程中，软件厂商也会收取相应的费用。此外，如果在软件项目实施过程中进行过针对公司的二次开发内容，则二次开发的内容越多，将来的维护升级成本就越高，可能产生的问题也就越多。所以中小企业在实施过程中应当尽量采用适合公司需求的软件产品，尽量避免过多的二次开发内容。
3.3 实施PLM的误区
3.3.1 对PLM认识上的误区
对PLM思想认识上的误区表现在以下两个方面。
其一：认为PLM软件与CAD软件差不多，拿来就能用。但实际上，PLM重在实施，也就是说，PLM软件只提供通用的、基本的功能，如文档管理、产品结构与配置管理、过程管理等，具体到某个企业的实际应用，它们还必须“量体裁衣”：要摸清企业需求，建立各种具体的信息模型，按一定科学的方法加以实现。因此PLM实施需要一定时间，有一定风险。据统计，PLM应用获得初步成效最少需3~6个月，从对PLM的资金投入来看，购买硬件约占25％，购买软件约占25％，‘而实施费用，包括培训、咨询、合作及实现等则要古50％。
其二：认为PLM应用是个纯技术问题。其实不然，PLM是一种管理软件，它所隐含的管理机制与企业的现行管理制度可能会有矛盾和不一致的地方。比如说，PLM倾向于机构的扁平化，垂直的机构设置使部门相互分割，造成信息流通的壁垒，使上下游沟通发生障碍，因此要求企业组织结构必须重组。又如，PLM的产品结构与配置管理着眼于产品的个性化定制，但又要求尽量重用原有的零部件，这就要求企业采用产品族的思想，成组编码的思想进行产品重组。正因为PLM的实施涉及企业的各种重组工作，其中有些问题涉及到权利的再分配，因此PLM的实施是一项长期系统的工程。
3.3.2 忽视对企业自身PLM人才的培养
往往有这样的情况，企业在做PLM规划及实施的过程中，由于缺乏实施的经验，往往会寻求软件厂商作为实施过程的咨询顾问，这本是一件很正常，而且很值得提倡的举措。因为在实施过程中，由于要建立各种信息模型，进行各种二次开发，所涉及的技术及编程对没有相关经验的企业来说是有一定难度。但如果企业放松了派得力人员参与并掌握二次开发的全过程，放松了本企业各级各层次人员参与并掌握PLM实施的全过程，就会形成当咨询顾问撤走以后，企业内的PLM项目就无法继续推进的状况。
因为企业没有一支土生土长的从领导、业务骨干，到系统管理员这样一支得力的PLM队伍。这支队伍应当具有敬业精神、掌握PLM各种技术、能独立解决本企业PLM实施中出现的问题并能按螺旋上升的规律不断提升PLM实施的深度与广度。根据对大量实施案例的研究我们发现，目前出现的PLM实施不成功的案例中，有很大一部分就是没有一支本单位的精干队伍，这不能不说是一种教训。
3.4 小结
PLM是一个新兴的信息化概念，因此PLM项目实施技术研究也处于不断的摸索发展阶段。由于每个企业都有其自身不同的情况，使得不同的企业在实施PLM项目时采用的流程方法也不尽完全相同，以至于业界一直流传着这样一句话：“PLM项目的成功是不可复制的。
然而，经过对大量成功案例的研究和对一些失败案例的反思，我们发现PLM的实施工作还是有一定的规律可寻。成功的PLM实施通常是严格遵循着PLM项目实施的流程步骤，无论是实施前的系统规划、软件供应商选择、项目实施基本方案、项目的具体实施以及项目实施后的维护，每个步骤的工作都扎实到位。
在项目实施之前应做好充分的前期准备工作；根据企业的需求选择最合适的软件供应商：领导知道业务流程重组必须引进先进的管理理念，必须依靠信息化建设来改变过去陈旧的东西，对项目自始至终大力支持；重视对员工的技术培训；重视对实施咨询的投入；懂得有效地控制实施节奏，严格限制实施的目标和范围，在没有完成实施目标的情况下绝不盲目继续推进项目进程；实施队伍包括企业PLM项目组和咨询顾问保持稳定，能够支持项目进程直到项目验收；实施以企业为主，软件服务商为辅，信息化建设是企业自己的事情，软件服务商仅仅对企业信息化起辅导、咨询和催化剂的作用等等都是进行PLM项目实施可以遵循的有效经验。
另外需要注意的是，PLM项目实施在技术上并不存在难以攻克的困难障碍，通常障碍都是来源于人们自身。在项目实施中是否能够协调好企业与供应商的关系、企业中不同部门之间的关系都会对项目的成败产生重要的影响。企业的资金情况和企业的人员素质也都可能影响到项目的成败。实施PLM的企业一方面在参考实施经验的同时，必须对企业自身的情况充分了解，切不可生搬硬套别人的经验，在实施之前做好面对困难的思想准备。总而言之，PLM信息化改革是一项艰苦、长远而又意义重大的项目。
3.1.1 PLM实施流程的概念
PLM系统的实施过程是把先进的软件平台、企业的产品数据信息以及企业的工作人员三者有机地结合起来，按照先进的管理思想和管理方法为企业建立一个真正实用的技术信息管理系统，从而满足企业的需要。
PLM的实施包括实施前的调研和需求分析、PLM产品的选择、PLM实施准备工作、PLM项目试运行和评估、PLM全面实施和PLM系统维护等阶段。图3.1表示了一个完整的PLM实施流程。
图3.1 PLM实施流程步骤
合理的实施流程能指导客户分析了解自身的需求和实施的目标，合理安排实施的阶段，进行经费和质量控制，人员组织，成果鉴定等等。作为一个PLM实施项目，它的主要特点包括：时间性——要有始有终；目的性——是否完成要有具体的指标；资源的有限性。在项目的开始就要对相应的各项指标给出明确的规定，让PLM项目具有明确的、可以测量的指标。
3.1.2 PLM实施步骤
1.调研和需求分析
对企业进行PLM项目实施的需求分析是PLM软件选择、功能确定、制定实施计划等工作的基本前提。企业首先需要组建一个项目实施团队，对企业的业务环境、计算机环境、各部门工作业务流程情况等做一个详细的调查分析。确定PLM实施的范围和需要达到的目标，然后以此目标为依据来进行供应商的选择。
在进行需求分析调研时，应当编制一个详细的企业需求调研报告，并明确实施项目的短期目标以及中长期目标，此目标在后续与软件供应商合作的时候可以通过双方的沟通加以改进。
2.PLM产品选择
目前市场上有许多国内外的PLM软件产品。各种产品都有其各自的特点和优势，企业需要根据自身的情况和需求慎重地选择合适的软件供应商。
如果企业在选择PLM产品之前已经能够制定较为详细的需求分析，则可以借此为依据考察PLM软件产品是否能够满足这些需求。如果企业没有能力自行完成详细的PLM项目需求分析，则可以考虑让软件供应商提供实施需求分析报告，借此判断并选择项目合作伙伴。
3.项目实旌准备工作
在此阶段工作中，企业的项目实施小组需要与软件咨询专家进行大量的沟通，企业要让供应商充分了解自身的情况和信息化改革的目标；同时企业实施小组也要尽量快速地了解软件的功能，发掘软件功能与企业需求的结合点，选择合适的实施策略。
在双方充分沟通的前提下，需要完成企业信息数据建模、确定信息编码、定义企业流程模板等工作。完成硬件环境的准备工作，安装PLM软件进行系统调试，确保PLM系统的服务器与客户端计算机之间的通信能够正常进行。最后对软件进行必要的功能测试，确保系统不会出现严重错误。
4.PLM试运行和评估
PLM的实施并不是简单的软件安装及使用，它牵涉到企业的管理与运作规范。很多相关的工作人员，尤其是产品设计人员的工作习惯都需要做大的改变。为了降低实施风险，提高实施的效果，一般会在公司某部门或几个部门试运行，在试运行阶段主要是根据用户的使用反馈，发现实施中的问题并解决问题。在试运行之前，首先要对相关人员做必要的培训工作，培训内容应当包括对PLM概念的认识以及软件系统功能操作两方面。
试运行应该制定一些阶段性的目标，明确的目标可以有效的验证试运行的效果，帮助项目实施人员监控整个项目的进度。在PLM投入使用的初期，PLM供应商应当在现场，帮助企业解决系统运行
中产生的问题。
5.PLM项目全面实施
当试运行达到事先制定的实施目标后，可以逐步将实施的范围扩展到企业的其他部门，建立企业级的PLM系统。通常在此阶段，软件供应商的咨询顾问已经不在蹲点协助。企业可以通过在前期实施阶段培养起来的系统维护人员对系统新的使用人员进行PLM相关培训。
6.PLM系统维护
系统维护就是对系统正式运行后出现的各种问题加以解决，使系统能够正常地进行工作。维护工作内容主要分为两类：一部分是基本的PLM系统功能的维护，一般PLM供应商会提供系统的使用说明书和用户手册，对解决基本系统运行中可能出现的问题进行指导；另一部分是对扩充系统的维护，即对二次开发部分的维护。另外软件供应商将对软件的升级提供支持，不过这需要额外的费用。
3.2 实施PLM的关键技术
3.2.1 实施前的系统规划
企业在实施PLM项目之前，必须预先拟定明确的PLM实施目标，这不仅关系到PLM实施的准则和出发点，更关系到PLM实施的参考点和检验标准。此阶段的难点也正在于如何制定一套完整、详细、符合企业自身状况的信息化改革需求分析。许多案例也证明，如果由于计划不当而引起实施中的问题，解决起来往往要付出很大的代价。
一个企业在接触产品数据管理的初期，往往容易低估正确实施这一技术所需要付出的时间和劳动。由于期望解决方案的快速和简单，而不愿为PLM的实施做充分的准备工作，不愿意投入必要的人力、物力和财力资源。这都将对未来的实施带来巨大的负面影响。
企业需求报告应当覆盖实施项目从开始到结束的方方面面，足以为PLM服务商和客户实施控制及沟通提供信息。它将作为在实施过程中PLM服务商的实施队伍与企业的实施队伍之间沟通的工具，也是在计划和将来的实施项目变更的情况下衡量实旄项目成绩的基准。
需求报告可能包括的内容如下：
(1)企业硬件环境
计算机环境：服务器、工作站、个人计算机品牌、数量以及配置。网络环境：网络类型、传输速度、网络配置。
(2)企业软件环境
主操作系统：WINNT、WIN9X、其他
应用软件：软件名称，用于什么操作系统。包括以下几个方面：CAD/CAM/CAPP/CAE方面、MIS(管理信息系统)方面、OA(办公自动化)方面、ERP(企业资源规划)方面、MRPⅡ(制造资源规划)方面和其他方面。
(3)企业管理需求
1)企业组织：包括企业的管理层结构、各管理层的人员分配和职责。项目及权限管理：对各种角色的权限设定和管理(浏览文件的密级：普通、秘密、机密、绝密)。各种角色包括项目主管、总工(总经理、厂长)、项目总负责人、项目专业负责人、项目组成员、非项目组成员、系统管理员。
2)数据结构：“项目”信息的属性结构、“在线文档”信息的属性结构、“资料夹”信息的属性结构、“离线图纸”信息的属性结构、“在线图纸”信息的属性结构、“离线文档”信息的属性结构。
3)文档管理：旧文件批量导入、资料查询模块、文件目录配置、文档资料备份、文档资料归档、文件保密级别、文档资料与流程系统的集成、用户权限级别、文档资料版本管理。
4)流程管理：流程结构模板设定、流程进度浏览、工作流程规则设定、流程分类、工作流程权限设定、流程定义、工作流程浏览以及模拟功能。
5)产品结构管理：产品结构定义、产品结构模板设计、产品结构配置定义、产品结构数据集成、单一式产品结构、选择式产品结构、产品结构参考。
6)产品管理：产品结构编码设定、产品结构与流程集成、产品结构节点内容、产品分类与配置、产品版本管理、产品归档。
7)版本管理：版本结构、版本状态、版本操作、版本查看、版本关联与修改。
8)调阅管理：调阅流程的建立与配置、调阅统计、调阅报表。
9)查询功能：单个属性查询、多属性组合查询、属性统配符查询、关连查询、结构查询、记录查询条件功能、定义固定查询模式、查询结果输出功能、查询结构追踪功能。
10)编码管理：编码模板的设计、编码与对象的关连设定、编码模板的设定、编码的数据管理。
11)ISO管理：ISO报表规范设计、ISO报表权限设定、ISO报表与流程的关联。
12)数据集成接口：与CAD/CAE/CAPP/CAM的集成、与MIS的集成、与OA的集成、与ERP的集成、与MRP的集成、与MRPⅡ的集成。
12)打印管理：打印流程的设定、打印表格、打印机配置、打印统计、打印队列优化。
14)电子邮件管理：电子邮件接受发送系统、电子邮件与PLM系统的关连、电子邮件的浏览功能、电子邮件与FORM的关连、电子邮件与文档资料的关连、电子邮件模板内容编辑。
15)报表功能：报表模板设计、报表格式设计、报表与数据结构的关连、报表执行问题。网络与硬件环境配置：Windows NT网络环境设定、TCP佃设定、企业内部网络的设定、Windows NT服务器配置、电子保险箱的配置、服务器端PLM软件的安装与配置、工作站端PLM软件的安装与配置。
16)培训：管理员实施前期培训、管理员实施过程培训、管理员实施结束培训、工程师培训。
(4)实施要求
实施期限和地点。
服务要求：电子邮件服务、电话服务、培训服务和现场服务。
企业实施人员可以在PLM服务商的指导下，根据企业的实际情况和要求，按照上面列举的各项要求制订需求调查报告，为PLM服务商制定解决方案提供依据。企业也可以根据这个调查报告，衡量PLM服务商所提出的解决方案是否能够满足企业的需求。
需要注意的是：每个企业从起草规划到PLM实施完成所需要的时间是难以精确界定的。每一个组织皆千差万别，并附带有数不清的变化和无法预料的情况。即使是同类企业，所遇到的困难和必须解决的问题也不尽相同，应用PLM的目标也会有所差异。因此企业制定需求分析的时候一定要根据自身的情况制订相应的需求分析，切不可生搬硬套。
3.2.2 软件供应商选择阶段
面对PLM市场上五花八门的供应商，如何选择合适的的软件产品和实施咨询顾问。通过调研和案例研究，有以下几点可供借鉴：
第一，软件选型要重视需求和市场。首先软件选型不应针对各家软件功能上的优劣进行比较。先将本企业的需求按重要程度排序，根据排序前三位选型。第二要看软件厂商能完成哪些功能，特别要弄清已经完成且投入应用的软件。最能满足要求、最成熟的功能为最优。为了扩大合同额，得到合同，软件厂商往往描绘出非常动人的蓝图和构想，但实际上从美好的构想到合格的产品需要漫长岁月和巨额投资，非一蹴而就，把一个合格产品应用到生产实际还有漫长的路。即使实力超群的微软公司，老产品更新一个版本往往还需要2年，其间还要有各种补丁。
第二，软件选型要重视产品质量，不能光是比较选优，而应有底线标准，宁缺勿滥。许多软件企业为了提高销售额，开发自我配套的多个功能产品或模块，只有少数模块成熟，其他模块较差，并不成熟，但迎合了那些盲目追求集成度的企业，这样其实中看不中用，用起来漏洞百出，许多软件安装不久就发现许多问题，新版本、新补丁是永远的期待。随着试验周期延长和内容扩大，问题层出不穷，进退两难。
第三，要有权威部门的测试报告，没有测试报告不考虑。在软件商提供试用版的试用期间，应对产品基本功能进行测试，发现两三处问题即不应考虑选用。一般硬件产品有一项主要指标不合格就可退货。软件的两三处错误足证明产品质量有问题，同时也说明企业开发能力、管理能力等有限。大型信息化项目，不同于建筑工程，前者一般只有几年或十几年历史，后者有几千年的历史；信息化牵涉是组织和人，影响因素多，理论仅仅处于定性研究阶段，处于不断摸索的过程，相比之下，建筑工程各种理论已经成熟，定量分析已经普及，即使如此，建筑业的豆腐渣工程也屡见不鲜，何况信息化项目标准化、监理、管理体系等还没有真正形成。这种情况下，软件选型更应谨慎。
第四，软件选型不要赶时髦。新型软件没有三五年的开发应用没有使用价值，否则只能给软件公司白白交学费。对一些新型软件产品，企业信息化应采取后发制人的策略，不仅风险小、成本也会大大降低。应该一看、二慢、三通过，如果产品在市场上没有三五年的时间不能盲目采用。
3.2.3 项目实施的基本方案
软件商了解软件产品的特点并具有丰富的实施经验；企业项目小组则对企业的信息化现状以及公司流程运作情况非常了解。因此，重点在于双方如何能够充分沟通，找到软件产品特点与企业需求之间的结合点，制定合理的实施计划。
常规的做法是企业项目小组以及企业领导向软件供应商说明自身需求，咨询商根据需求制定初步的实施计划，然后企业方根据自身情况提出进一步的修改意见，咨询商再根据过去的实施经验加以指导。最终企业方在与供应商充分沟通的基础上共同完成企业信息数据系统建模、信息编码、企业流程模板定义等工作。通过调研和案例研究，我们总结以下工作经验，可供实施PLM的企业做参考：
(1)数据模型
数据存储和管理是PLM所提供的基本功能，而且是其它功能的基础。但由于企业的数据格式、类型和数据间的相互关系千差万别，在利用PLM对其进行管理时需进行大量的客户化工作。比如说数据信息属性表的定义，不同的企业关心的内容不同，就决定了此属性表通常需要进行客户化的二次开发。
(2)信息编码
信息编码是产品信息管理的基础，常规的编码包括流水码、分类码、缩减码等。大量的实践经验证明在PLM系统中应用流水码比较合适。我们可以想象一下，一个企业初期产品少，可能只用01表示蓝色钢笔，02表示红色钢笔，后来发展了，产品品种多了N多，比如有蓝色金笔、蓝色铱金笔等，可能还有笔尖的粗细之分，你永远也不知道企业的类型将如何变化，前期也不可能做到完善的分类。如果用有含义的编码唯一表示零件，那么每变化一次就要更改一次唯一ID，这是不可取的。
(3)流程模型
设计信息的审批流程应当在可行的前提下遵循简单的原则，过于复杂的流程虽然从软件的角度很容易实现，但是审批流程的应用频率较高，在员工协同工作的状况下，复杂的流程往往容易产生各种各样的问题，给实施带来更大的
困难。
(4)系统集成
应用系统以及其它商业或生产系统的集成是影响PLM实施成功的一个重要环节。如果企业已经实施了诸如ERP或者有将来进行实施的打算，那么在实施PLM系统的时候就必须考虑到系统之间的集成问题。系统集成需要尽量保证各个系统之间实现信息共享，减少数据冗余和保持数据的完整性。然而，系统集成是一项较为艰巨的工作，它要求实施人员对PLM软件和应用系统都十分了解。不同集成度的要求，诸如封装、应用接口到完全集成，所需耗费的时间、人力和费用将有明显的差异。
3.2.4 PLM实施与评估
(1)选择适当的实施策略
企业实施PLM通常有两种策略：第一种策略是逐步推进实施的方式，就是首先进行产品数据的导入及检索，待产品数据相关功能应用都比较成功之后，再进行后续的流程管理，最后进行产品配置管理。第二种策略是全面铺开实施的方式，即从一开始就同时实施产品数据管理，流程管理以及产品配置管理，只是实施的程度比较浅，各个模块中应用的功能也比较少，让系统应用人员熟悉各个模块，然后逐步加深各个功能模块的应用程度。不同的公司应该根据自身的情况，结合咨询顾问的意见来采用适当的实施策略。
(2)获得领导的大力支持
PLM实施是企业管理者为提高企业赢利能力而执行的一项管理任务，因而实施PLM的发起者必须是企业负责人及主要管理人员。实施PLM是一件复杂的工程，它绝不是购买和安装一个PLM系统，培训技术人员学会使用这个系统就能解决问题的。首先需要解决企业负责人员对实施PLM的认识问题。一般来说，实施PLM为企业带来直接的经济效益并不明显。如果不能清楚地认识到实施PLM的必要性和实施PLM所能带来的间接效益，当实施PLM遇到阻力的时候，就可能半途而废。
而随着实施的深入，软件功能上难免会出现与企业不能适应或者要求调整的情况，由于PLM的实施要求系统应用人员去适应新的工作方式，本能的抵触情绪将产生大量的怀疑的声音，如果领导不能及时对项目进行有效的支持，实施工作将很容易停滞不前。另外，由于不同部门从项目实施中的受益也是不同的，有些部门能够很快感受到项目实施的益处，而有些部门可能不但感受不到益处，还会因为项目的实施影响过去工作的效率。因此如何协调好各个部门之间的利益关系也是PLM项目实施成败的关键，在这其中，领导和项目经理将发挥关键的作用。
(3)循序渐进地推动流程实施
为了利用PLM对产品开发所涉及的工作流程进行有效管理，企业必须首先对所要进行管理的工作流程进行清楚的定义和描述，确定工作流程基本组成、数目、关键环节和基本结构。此外企业在PLM软件中实施流程管理之前，应该具有在传统的工作环境下顺利进行设计、更改等流程的能力。如果本身的流程不够规范，那么首先需要对企业的流程进行规范化管理，然后再逐步过渡到PLM的电子流程管理。
实施的过程应该由浅至深，通常是先进行较为简单的审批流程的实施然后再进行设计变更流程的实施，在实施中不断发现问题并解决问题，有步骤地推进项目的进程。
3.2.5 PLM应用与维护
PLM项目是一个长期系统的工作，虽然项目实施完成后进入一个稳定的阶段，但是随着企业的发展，仍然会出现新的需求，因此需要不断调整和改进系统使之与企业的发展同步前进。这不仅需要企业领导的重视以及系统管理员的辛勤工作，还需要企业持续的资金支持。
(1)做好持续改进的准备
在系统上线以后，PLM的实旋工作基本告一段落，然而这并不意味着终结。因为企业往往需要很长一段时间才能适应新的工作方式，才能更加熟练地应用系统从而发挥出系统应有的潜力。通常这个阶段也是最重要和最易被忽视的阶段。尽管过程模型、数据模型等在产品数据管理系统中得以实现，但这种管理方式和工作环境对企业是新的，而且在运行中还会发现问题。因此，必须收集用户反馈信息，调整原设计，再实施新的环节，根据企业需要和数据管理系统功能的许可，不断加人新的内容。
(2)系统维护成本
对于中小企业来说，PLM项目实施的成本是实施PLM之前需要重点考虑的问题，PLM项目实旌后期的维护成本往往容易被忽视。需要注意的是，软件厂商的PLM软件产品更新的速度很快，在软件升级的过程中，软件厂商也会收取相应的费用。此外，如果在软件项目实施过程中进行过针对公司的二次开发内容，则二次开发的内容越多，将来的维护升级成本就越高，可能产生的问题也就越多。所以中小企业在实施过程中应当尽量采用适合公司需求的软件产品，尽量避免过多的二次开发内容。
3.3 实施PLM的误区
3.3.1 对PLM认识上的误区
对PLM思想认识上的误区表现在以下两个方面。
其一：认为PLM软件与CAD软件差不多，拿来就能用。但实际上，PLM重在实施，也就是说，PLM软件只提供通用的、基本的功能，如文档管理、产品结构与配置管理、过程管理等，具体到某个企业的实际应用，它们还必须“量体裁衣”：要摸清企业需求，建立各种具体的信息模型，按一定科学的方法加以实现。因此PLM实施需要一定时间，有一定风险。据统计，PLM应用获得初步成效最少需3~6个月，从对PLM的资金投入来看，购买硬件约占25％，购买软件约占25％，‘而实施费用，包括培训、咨询、合作及实现等则要古50％。
其二：认为PLM应用是个纯技术问题。其实不然，PLM是一种管理软件，它所隐含的管理机制与企业的现行管理制度可能会有矛盾和不一致的地方。比如说，PLM倾向于机构的扁平化，垂直的机构设置使部门相互分割，造成信息流通的壁垒，使上下游沟通发生障碍，因此要求企业组织结构必须重组。又如，PLM的产品结构与配置管理着眼于产品的个性化定制，但又要求尽量重用原有的零部件，这就要求企业采用产品族的思想，成组编码的思想进行产品重组。正因为PLM的实施涉及企业的各种重组工作，其中有些问题涉及到权利的再分配，因此PLM的实施是一项长期系统的工程。
3.3.2 忽视对企业自身PLM人才的培养
往往有这样的情况，企业在做PLM规划及实施的过程中，由于缺乏实施的经验，往往会寻求软件厂商作为实施过程的咨询顾问，这本是一件很正常，而且很值得提倡的举措。因为在实施过程中，由于要建立各种信息模型，进行各种二次开发，所涉及的技术及编程对没有相关经验的企业来说是有一定难度。但如果企业放松了派得力人员参与并掌握二次开发的全过程，放松了本企业各级各层次人员参与并掌握PLM实施的全过程，就会形成当咨询顾问撤走以后，企业内的PLM项目就无法继续推进的状况。
因为企业没有一支土生土长的从领导、业务骨干，到系统管理员这样一支得力的PLM队伍。这支队伍应当具有敬业精神、掌握PLM各种技术、能独立解决本企业PLM实施中出现的问题并能按螺旋上升的规律不断提升PLM实施的深度与广度。根据对大量实施案例的研究我们发现，目前出现的PLM实施不成功的案例中，有很大一部分就是没有一支本单位的精干队伍，这不能不说是一种教训。
3.4 小结
PLM是一个新兴的信息化概念，因此PLM项目实施技术研究也处于不断的摸索发展阶段。由于每个企业都有其自身不同的情况，使得不同的企业在实施PLM项目时采用的流程方法也不尽完全相同，以至于业界一直流传着这样一句话：“PLM项目的成功是不可复制的。
然而，经过对大量成功案例的研究和对一些失败案例的反思，我们发现PLM的实施工作还是有一定的规律可寻。成功的PLM实施通常是严格遵循着PLM项目实施的流程步骤，无论是实施前的系统规划、软件供应商选择、项目实施基本方案、项目的具体实施以及项目实施后的维护，每个步骤的工作都扎实到位。
在项目实施之前应做好充分的前期准备工作；根据企业的需求选择最合适的软件供应商：领导知道业务流程重组必须引进先进的管理理念，必须依靠信息化建设来改变过去陈旧的东西，对项目自始至终大力支持；重视对员工的技术培训；重视对实施咨询的投入；懂得有效地控制实施节奏，严格限制实施的目标和范围，在没有完成实施目标的情况下绝不盲目继续推进项目进程；实施队伍包括企业PLM项目组和咨询顾问保持稳定，能够支持项目进程直到项目验收；实施以企业为主，软件服务商为辅，信息化建设是企业自己的事情，软件服务商仅仅对企业信息化起辅导、咨询和催化剂的作用等等都是进行PLM项目实施可以遵循的有效经验。
另外需要注意的是，PLM项目实施在技术上并不存在难以攻克的困难障碍，通常障碍都是来源于人们自身。在项目实施中是否能够协调好企业与供应商的关系、企业中不同部门之间的关系都会对项目的成败产生重要的影响。企业的资金情况和企业的人员素质也都可能影响到项目的成败。实施PLM的企业一方面在参考实施经验的同时，必须对企业自身的情况充分了解，切不可生搬硬套别人的经验，在实施之前做好面对困难的思想准备。总而言之，PLM信息化改革是一项艰苦、长远而又意义重大的项目。
