产品全生命周期
项目管理系统
配方管理系统
实验管理系统
电子实验记录本
化工行业
中小企业PLM实施策略与流程
我国《中小企业促进法》规定：凡年销售额在3亿元以下或职工人数在2000人以下的工业企业都属于中小企业，其中年销售额在3000万元以下或者职工人数300人以下的工业企业属于小企业。
产品应用
1.1 我国中小企业概况
1.1.1 我国中小企业在国民经济中的地位
我国《中小企业促进法》规定：凡年销售额在3亿元以下或职工人数在2000人以下的工业企业都属于中小企业，其中年销售额在3000万元以下或者职工人数300人以下的工业企业属于小企业。
随着改革开放，我国的中小企业发展迅速，在国民经济和社会发展中的地位和作用日益增强。
第一，我国中小企业在国民经济中占有十分重要的地位。目前，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99％。中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60％、57％和40％。
第二，中小企业已成为拉动经济的新增长点。一项针对2004年我国全部中小工业企业的研究报告指出，我国中小企业近年来取得空前发展，总体数量显著增加，获利能力明显增强。调查表明，从2001年到2004年的短短三年间，中小企业的各项指标均实现了大跨度提高。其中，新增企业10万余家，增长了61.05％：总资产规模也上升近六成，而工业增加值、产品销售收入及利税总额均翻了一番；尤其值得一提的是，2004年中小工业企业创造的利润是2001年的近2.5倍，年均增长达34.4％。
第三，中小企业是缓解就业压力保持社会稳定的基础力量。中小企业创业及管理成本低，市场的应变能力强，就业弹性高，具有大企业无可比拟的优势。中小企业相对全面总量GDP占55.6％、工业新增产值占74.7％、社会销售额占58.9％、税收占46.2％、出口总额占62.3％，而且，全国75％左右的城镇就业岗位也是由中小企业提供的。
就工业来看，截至2004年底，我国共有中小工业企业273263家，其中国有及规模以上非国有企业217409家，全部中小工业企业的资产合计达135823.5亿元。2004年中小工业企业创造的工业总产值达132192亿元，工业增加值为36853.7亿元，实现销售收入127685.7亿元，利润6426.5亿元，上缴利税11784.7亿元，解决了5232万劳动力的就业问题。
第四，科技型中小企业蓬勃发展，是经济增长与社会进步的不竭动力。
第五，中小企业是市场经济体制的微观基础，是深化改革的主要推动力量。中小企业大多数从事第三产业，贴近市场，贴近用户，活跃在市场竞争最为激烈的领域，是市场经济的主体和市场体制的微观基础。
1.1.2我国中小企业特点
我国中小制造业企业，不同于大型企业，有自身的普遍性特点：
1.企业规模偏小、产品种类较多，专职人员少，资金有限，管理体系不完善。
2.企业的管理机制处于变化之中。一方面，企业在发展初期会有一定的管理经验与业务数据的积累，企业想有借鉴的保留；另一方面企业管理者希望借助某种方式进一步完善企业的治理机制，为企业的进一步发展打下良好的基础。
3.信息化基础薄弱。由于企业刚开始还没有意识到信息化的重要性，很多企业甚至还没有专门的IT部门，信息化的现状往往是各个部门可能运行于不同平台，无法很好地集成在一起，系统维护往往由各个部门自己解决，或由某个部门的业务人员兼任。如此的应用现状造成系统的出错概率增大，数据反复录入，工作效率低下。
4.信息化建设缺乏规划。由于缺少专业的复合性人才，很多企业的信息化需求不是很明确，往往不知道什么时候应该搞信息化，该怎么上，如何进行等，对未来的发展也缺少规划，心中没有底。由于缺少系统的分析与规划，在信息化道路上很容易走弯路。企业为了规避风险，刚开始的投入不会很大。
5.管理思维惯性严重。虽然中小企业在发展过程中感觉到瓶颈，但他们并不希望刚开始选择软件时，就被要求过多地改变自已一贯的流程习惯和管理思维方式。他们会在信息的集成、管理的控制力度与有效性方面关注较多。
6.中小企业和大型企业相比，由于规模较小，体制灵活多变，因此其改革成本低，操作便利、新机制引入快，有利于借助信息化工程进行管理创新。
1.1.3我国中小企业信息化现状
据有关部门统计：截至2004年10月，已有IT应用的中小企业数量400多万家，其中有20万家左右的中小企业已经具备一定规模的IT应用系统。
然而，国内中小企业信息化水平大多还停留在文字处理、财务管理等办公自动化及劳动人事管理阶段，局域网的应用也主雳停留在信息共享层面上，生产控制方面的应用很少。由此可见，中小企业的信息化滞后成为了国内企业信息化进程的最大瓶颈。
近年来我国中小企业的信息化意识有了相当大的提高，近半数企业已经应用局域网，有些行业应用互联网的企业已经超过30％；同时，中小企业使用互联网和参与电子商务的程度参差不齐，信息化领先企业和后进企业的差距正在拉大；企业信息化建设水平有很大的地域性差异，电子商务的应用主要在于网上查询、网上发布信息。但在供应链集成、网上支付、分销渠道等方面的应用还不普遍。企业信息化的本质应在于用信息技术优化企业业务流程、经营管理与长期发展等一系列提高企业经营和资源利用效率以及企业核心竞争力的过程。
2004年，是中小企业信息化进入实质性发展阶段，令人欣喜的是：中小企业信息化建设正在逐步从单机应用阶段或局域网应用阶段向更高层次的系统应用与整合方向发展，企业的个性化应用和电子商务正在得到快速推广。2004年，中国中小企业IT应用市场整体规模为945.5亿元，较2003年增长18.9％。
通过调研发现，我国中小企业对信息化投资决策日趋理性，统计表明有86％的企业是由于发展和经营的需要实施信息化的。在信息化投资预算方面，今后几年有35％的企业将大幅度增加此项投入，48％的企业将与过去几年持平，只有4％的企业无此项投资预算，表明我国大多数中小企业已将信息化建设列入议事日程。
随着IT技术和市场的不断成熟，越来越多的中小企业的信息化建设从以前的被动式接受短期零散IT应用，转变为主动式规划中长期IT应用。中小企业对企业信息化目的的认识更加成熟，对其重要性的认识也逐步加深。
1.2我国中小企业信息化改革的必要性
1.2.1我国中小企业落后的信息化现状是信息化改革内在动力
信息技术是当今社会发展最快的先进技术，它使传统制造业发生了革命性变化，对信息技术的巨大需求成为当今世界制造业的发展主流。随着经济全球化和我国加入WTO，我国制造业中小企业将面临更加激烈的市场竞争，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走新型工业化道路，就成为我国中小制造业企业产业发展的必然选择。
随着我国经济的发展，部门中小企业已经逐渐意识到信息化改革的重要性并在此领域取得了一定的成绩。然而，大多数的我国中小企业目前的信息化现状相对世界发达国家仍然有很大差距，主要表现在以下几个方面：
(1)信息共享程度低
许多企业的计算机辅助工具如CAD/CAPP/CAM等都是一些离散孤立的系统，缺乏统一的数据管理和调度，不能对开发项目的进度和工作进行有效的监控，无法实现产品级的借用设计；另外，这些互不兼容的软件所产生的数据常常以不同的格式和介质存储，因此无法在设计、工艺、制造和财务等部门之间有效地实现信息共享与传递，造成企业已有的电子信息共享程度较低。
(2)信息传递效率差
企业传统的信息传递主要是通过书面文件、报表及电话等联络方式，因而无法及时收集工艺和制造过程中的反馈信息，不能实时反映设计过程中的变化，也无法随时跟踪整个产品设计和制造的进展情况。
(3)数据管理方式落后
虽然企业在叫CAPP/CAM等单元技术方面已有了广泛的应用，但各种格式的图形、数据、文本还是沿用过去对纸质文件的管理方法，对文件缺乏有效的版本管理，造成了不必要的重复设计。同时，缺少迅速有效的检索产品数据文件的手段，造成设计资源的浪费。而且传统的管理方式不能对技术数据及文件进行有效的保密。
(4)设计方式陈旧
产品开发依旧遵循“概念设计——详细设计——过程设计——加工制造——实验验证——设计修改"的流程，使得在设计的早期不能全面地考虑设计下游的可制造性、可装配性、质量保证等多种因素，造成从概念设计到设计修改的大循环，而且还可能在不同的环节多次重复这一过程，结果是造成设计改动量大、产品开发周期长、成本高等状况，难以适应激烈的市场竞争。信息化水平的落后严重制约了我国中小企业的发展，通过有效的信息化改革是解决这一问题的必然之路。
1.2.2 市场竞争压力是我国中小企业信息化改革的外在动力
1.全球化的市场竞争压力
随着我们经济近年来的迅速发展，国外跨国公司不断地涌入中国市场，然而他们对于自身产品的知识产权控制的相当严格，国内很多企业仅仅是这些跨国公司的生产基地，根本没有自主研发的能力。纵观整个工业领域，没有自己的知识产权，就没有参与国际市场竞争的资本。通过诸如PLM信息化工具可以帮助企业有效地管理企业本身的智力资产，提高企业自主创新的可能性。只有这样，才有可能参与日趋激烈的市场竞争。
2.客户的个性化需求
现在消费者对于产品的个性化需求日趋明显，导致了产品更新换代的速度加快。如果不提高产品更新换代的速度，就会丢失大量客户群，失去市场竞争力。中小企业本身具有产品品种多，产品批量少的生产特点，因此企业拥有大量的产品信息需要得到有效管理。当企业产品信息达到一定数量的时候，传统的计算机技术已经不能够对其做有效管理，这时借助PLM等信息化工具可以帮助企业对产品信息进行有效管理。同时还能够规范企业的运作流程和管理制度。我国中小企业通过信息化改革，一方面可以提高对自身多品种产品信息的管理能力，另一方面又可以通过对产品信息的有效管理提高产品开发效率，提高更多品种的高质量产品，满足客户不断变化的个性化需求，最终提升企业的竞争能力。
3.企业管理规范化的需求
参与国际市场竞争的企业必须在企业管理和产品质量上符合一系列国际化的标准，这也是我国企业进入国际市场成为产品供应商的关键门槛。我国中小企业由于企业成长年龄不长，管理水平普遍比较落后。企业内部的信息化就是企业管理体制改革、管理流程再造、管理手段革新和管理团队重组的过程，借助信息化改革的契机，可以对企业的管理体制做一次深刻的改革，提高企业的管理运作水平和产品质量。这是我国企业参与国际化市场竞争的必要条件。
1.3 我国中小企业PLM实施策略和步骤
1.3.1 我国中小企业PLM实施策略
1.组建合理的实施团队
PLM的实施是一个长期系统的项目，需要投入大量的资金和人力。因此，对于资源有限的中小企业来说，PLM项目实施一项不小的投入，就更需要通过组件一个合理完善的实施团队来确保项目的顺利实施。合理的PLM项目实施框架图如下图所示：
图1.1PLM项目实施框架图
项目监控委员会：负责项目的方向、原则、里程碑、重大争议的裁决和项目验收。高级顾问/质量监督：负责项目的监督，控制变更行为的规范和有效性，执行质量保证，确认项目节点。项目经理组：负责项目执行计划，调配项目人力资源，确定详细工作内容，进度考核，解决技术问题，定期向监控委员会报告。
应用部门代表组：由项目所涉及的各部门经理、最终用户和相关支持人员的代表组成的工作组。他们负责向项目实施工作组提供流程和功能的需求，审查并评价解决方案是否满足需求，在项目实施组的指导下完成系统测试和历史数据移植任务。
实施工作组：实施工作组是项目的常任工作机构，主要有服务方的实施顾问和用户方的相关角色组成，在整个实施周期中负责项目实施、系统分析、方案设计和开发、系统测试、数据移植和人员培训等任务。系统管理小组：负责系统安装，环境设定，权限规划，系统运作规范建立，系统维护管理，数据库维护管理等。
2.制定合理的需求分析和项目计划
在进行信息化改革之前，企业必须明确了解自身有哪些方面的问题需要解决，企业对PLM系统实施的期望和目标是什么。中小企业资金和人力都有限，只有对企业的信息化需求充分了解，才能制定合理的需求分析。这也将成为未来软件选型、系统的成功实施以及项目应用效果的有效评估的根本基础。
通过对企业需要解决的问题重要性的排序，来明确企业PLM项目的实施次序和实施重点，制定合理的项目计划和节点。对项目各个阶段都应有的明确的目标来考核实施的效果，进行信息化改革千万不能急功近利。对于中小企业而言，定义需求的原则是好用、实用，不要盲目追求“大而全"。
3.坚持以我为主的实施策略
PLM项目实施是咨询顾问与企业合作的过程。在合作的初期，咨询顾问由于具有丰富的实施经验，因此，对实施企业的需求分析和项目计划的制定起到了相当大的指导作用，企业需要通过与实施顾问充分讨论来确定现实可行的实施目标。然而，企业应是PLM项目的实施主体，企业必须在实施的过程中始终坚持以我为主的实施策略，制定实施目标的时候需要虚心听取顾问的建议，但也不要忽视从自身的实际需求角度来判断建议的可行性；另外，在项目实施的各个阶段提高自身的参与性，努力学习PLM的实施方法，培养企业自身的PLM相关人才，这样在将来顾问离开公司之后，才能继续有效地推进PLM项目的进一步实施。
4.发挥项目经理组的核心作用
PLM系统在企业中的实施必须有一个具有推动力的项目小组，核心成员在企业中要求是具有一定影响力的人员，并且具有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力，最好是全职的，只对决策层负责。如果核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自已部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样实施PLM系统时将会产生一定程度的不必要的管理上的妥协，而给系统实施增加人为的风险，以牺牲系统运行的有效性为代价。
其次项目核心成员必须具有必要的承担实施压力的能力。因为在项目的实施过程中，不可避免地会面临职能部门的压力，特别在系统实施的关键点，如动态数据切换、业务操作变化时，如果没有坚定的意志，有技巧的释放、转化、协调这些压力，其结果往往是妥协。必须明确在实施过程中，有些是可以妥协的，有些则坚决不可妥协，否则严重的后果将是前功尽弃。具有核心成员的高效的项目小组是实施PLM成功的重要保障，如果企业暂时没有这样的人员，也要注意在实施过程中配合软件公司做好有意识的培养工作。
5.选择适当的流程改变时机
对于中小企业而言，由于其管理基础的约束，流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建。全面分析并不等于全面实施，对于刚刚开始接触PLM思想、信息化程度还不是很高的企业，大面积地流程重组，决策者也不得不有所顾忌。因为管理者并不希望大面积的流程重组给企业带来震动，以及对正常业务的进行产生影响。
另一方面，大面积的流程重建会加长项目实施的周期。我们也会发现这样的实例，企业实施一套PLM软件，光基础数据的准备、业务流程讨论就花了大约半年时间，等正式开始实施时，发现一些基础数据已经发生改变，假如这样的改变超过了一定的限度，其结果往往意味着对项目组成员的信心的打击，刚开始进入系统的数据就不准确，而使系统变成了“垃圾箱”，流程改变也不可能得到支持。所以对于中小企业，宜采用边实施边调整的循序渐进的流程调整方法，不一定强调在实施之前先进行全面的业务流程重组。
1.3.2 我国中小企业PLM实施步骤
PLM系统是企业信息化集成系统的一部分，并且本身也是一个大的系统工程，实施时间较长，资金需要量较大。因此，中小制造业企业在计划实施PLM技术时，应从企业长期发展的思路指导下制订企业信息化集成总体计划，并将PLM系统作为其中的一部分加以规划，同时将PLM系统本身加以分解，根据企业自身的资金及实际需求分步骤加以实施。PLM系统的实施必须按照系统工程方法进行，在实施的初期就要制定详细的计划。一般来说，中小企业PLM的实施步骤如下：
图1.2中小企业PLM实施流程图
(1)组建队伍：实施PLM系统少则半年，多则1-2年，在整个实施过程中，要有专人负责，协调各职能部门之间的信息联系，随时掌握项目实施的进度、项目的最后验收以及日常维护工作。
(2)需求分析：不同企业对产品数据管理要求的深度和广度不一样，实施PLM系统的最终目标及各阶段的要求都不同。因此，对于具体的某一企业的PLM系统，需要管理哪些产品数据、哪些部门之间要求有哪些信息交换，从项目开始阶段就必须有详细的分析。
(3)软件选型：根据企业要达到的目标及对PLM实施的功能需求，选择和购置适当的PLM软件以及咨询服务商。
(4)系统设计：通过与软件供应商以及咨询服务商的沟通，制定出具体的实施方案。在实施方案中，既要包括硬件和软件的选择，又要包括各职能部门在PLM系统中的地位和任务，还要包括各类人员的分工和权限及各阶段任务完成的验收指标。
(5)详细设计：按照系统设计的任务和目标，详细制定PLM系统中人员、产品和工作三类模型。明确PLM系统目标的实现途径和输入、输出的要求。
(6)二次开发：结合每个企业的具体要求，利用PLM系统提供的开发工具进行二次开发，例如对产品属性表的二次开发等。
(7)人员培训：在项目运行之前，对相关的系统使用人员进行PLM概念培训和软件操作培训，有条件的话还要对企业的PLM系统管理员进行二次开发以及系统维护的培训。
(8)试运行：在企业的某个或几个部门率先运行PLM系统，因为PLM的项目实施要与企业的管理规范、操作流程相结合，所以需要一定的磨合期。因为PLM的核心功能是对产品数据的管理，所以通常是会在企业的研发部门进行PLM试运行。
(9)项目全面实施：当PLM试运行取得阶段性成果后，再将整个系统向企业的其他部门扩展。最终达到企业级的PLM系统管理。
(10)系统维护：当PLM系统在整个企业范围内全面实施后，还需要系统管理员对整个PLM系统进行日常维护工作，包括数据备份、二次开发、软件升级等工作。
1.4 中小企业PLM项目实施中需要关注的问题
中小企业在实施PLM项目时一般按照传统的调研和需求分析、PLM产品选择、项目实施准备工作、项目具体实施、系统维护等步骤实施。但是由于中小企业有其自身的特点：规模偏小、部门较少，实力偏弱、资金不足，技术力量薄弱。这就决定了中小企业在实施PLM的时候特别需要注意以下问题：
(1)观念问题
许多中小企业管理者认为在现有的经营方式和管理方式下，中小企业获得了蓬勃发展，没有必要非赶信息化这个时髦。还有一些企业管理者把信息化建设仅仅理解为计算机操作，没有意识到信息化建设是一项系统的、复杂的工程。在这些企业中，人们往往认为计算机软、硬件的配置就意味着信息化建设的完成，或者认为建立一个企业网站就算已经实现了企业信息化。
这种认识制约了企业信息化的健康发展，而且容易导致企业领导不能对PLM项目进行持续的支持。当项目推进遇到阻力的时候，如果领导不能提供必要的支持，整个项目很容易陷入瘫痪，前期的投入也将付之东流。
(2)PLM应用模式
中小制造业企业数量较多，分布行业较广，各自的生产经营管理模式不尽相同，并且有的还相差较大。因此带有先进管理理念的PLM技术也是要根据企业的各自不同特点及生产经营管理模式具体进行实施，即PLM系统的本企业化。但是，根据中小制造业企业资金不足、技术力量薄弱等实际情况来看，过分的强调实施PLM系统的本企业化意义不大，并且会使实际支付的PLM实施费用大大提高。
因为PLM系统的本企业化意味着需要根据企业的各自不同特点及生产经营管理模式进行PLM软件的二次开发，这需要时间和开发的费用，这会导致PLM实施成本提高很多，从效益的角度看十分不合适。因此，对中小制造业企业PLM系统的本企业化原则应是：尽可能的通过变更企业的生产经营管理模式来适应所选择的PLM软件系统。
由于中小制造业企业规模偏小、部门较少，管理模式的变革涉及面较小，较容易改变，不会对企业的生产经营管理产生较大的影响因此是可行的。当然，必要的合理的本企业化是必不可少的，具体到企业应根据实际实施情况而具体确定本企业化的程度。
(3)人才问题
中小企业在系统规划阶段首先要对企业的信息化现状和需求做一个系统的分析，然而与跨国公司大企业相比中小企业经营规模相对较小，人才缺，信息化管理的人才更缺，因此很难对企业的信息化作出准确的分析和判断。
解决以上问题我们有三种建议：第一，企业可以从其他公司雇佣具有相关经验的人才来做企业信息化改革的项目主管；第二，企业可以借助软件供应商的力量，购买产品的同时支付一定的咨询费用；第三，选择第三方咨询商，既可以对企业的信息现状做咨询分析，将来也可以对软件供应商的项目实施质量提供有效监督，不过这种方式需要较多的资金支持。
(4)资金问题
PLM项目实施是一个系统长期的项目，中小企业由于本身的资金不够雄厚，因此，在项目实施前期规划阶段就要对整个项目的预算做一个准确的分析。一般来说，一个完成的PLM项目实施需要的资金包括：软件购买费用、软件商咨询费用、项目结束后系统维护费用、将来软件的升级费用。
据统计，软件的购买费用和软件商的咨询费用应该各占整个系统建设费用的50％。企业信息化系统每年的维护费用占整个系统建设费用的10％-20％。
经过调研和案例分析我们也发现，在PLM实施的过程中，中小企业特别要注意减少二次开发的出现，因为这会增加实施的成本，尤其是在软件将来升级的时候，二次开发部分的升级将会带来额外的费用支出。在选择软件供应商的时候也要注意选择那些二次开发量少的软件。
(5)管理问题
由于中小企业大多还没有建立起一套科学的管理制度，许多业务规则存在很大的人为性和随意性。许多企业组织结构建立在专业分工的基础上，业务流程不清晰，管理模式和组织形式无法适应现代管理的需要。
许多企业管理者希望通过PLM的项目实施来迅速扭转这一现状，然而这种想法是错误的。PLM项目是帮助企业来提高管理运作效率，但它决不是解决企业管理问题的秘方，企业在实施PLM之前必须改变过去旧的体制、机制和管理模式，不然即使采用最先进的技术装备和信息系统，也只会失败不会成功。
1.5小结
随着社会和经济的发展，中小企业在国民经济建设中扮演越来越重要的作用。据统计，我国中小企业的数量已达到1000多万户，并且创造了60％的国内生产总值。但在激烈的全球化竞争中，我国的中小企业正面临资源短缺和业务流程过于分散等成长的烦恼，比如：如何解决业务流程越来越复杂的问题；如何使分散的业务流程适应企业集中管理的需要；如何利用有限的资源；提高管理效率并降低成本；如何提高投资回报率等。
与世界发达国家相比，我国的中小企业尤其制造业，其工业化程度还远远比不上发达国家，产品技术含量低，很多企业仅仅是世界著名企业的海外生产基地。由于生产的产品没有自主知识产权，利润的大部分都被外国企业拿走。目前，我国的许多企业已经意识到自主创新，提高产品的附加值是企业提升国际竞争力的必要条件，而通过PLM等信息化改革则是提升企业自主创新能力的良药。
由于我国中小企业人员相对少，体制灵活多变，这就有利于企业进行信息化改革，改变企业过去旧的体制、机制和管理模式，提高产品的开发效率，减少产品上市时间，提升产品市场竞争力。
企业信息化建设是一项系统工程，我国中小企业应当对信息化建设的目的十分明确，根据企业的实际情况(如资金、实际需要等)及企业信息化建设的自身规律，分阶段、分层次进行，科学规划、稳步实施。
实施前首先要调整对于信息化改革的认识；判断企业是否具备信息化改革的条件；把握自身需求，明确企业信息化改革的目标；根据企业自身的经济实力选择合适的软件及其供应商；重视对企业自身信息化管理人才的培养；一旦进行信息化改革，就对整个项目一如既往的支持，有面对实施中困难和障碍的心理准备。
我国中小企业本身资金就不是非常雄厚，进行信息化改革就更加要认真谨慎，要重视与软件咨询顾问的沟通，多学习其他企业信息化实施项目的经验，争取在信息化改革的进程中少走弯路，最终达到提高企业市场竞争力的目标。
1.1.1 我国中小企业在国民经济中的地位
我国《中小企业促进法》规定：凡年销售额在3亿元以下或职工人数在2000人以下的工业企业都属于中小企业，其中年销售额在3000万元以下或者职工人数300人以下的工业企业属于小企业。
随着改革开放，我国的中小企业发展迅速，在国民经济和社会发展中的地位和作用日益增强。
第一，我国中小企业在国民经济中占有十分重要的地位。目前，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99％。中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60％、57％和40％。
第二，中小企业已成为拉动经济的新增长点。一项针对2004年我国全部中小工业企业的研究报告指出，我国中小企业近年来取得空前发展，总体数量显著增加，获利能力明显增强。调查表明，从2001年到2004年的短短三年间，中小企业的各项指标均实现了大跨度提高。其中，新增企业10万余家，增长了61.05％：总资产规模也上升近六成，而工业增加值、产品销售收入及利税总额均翻了一番；尤其值得一提的是，2004年中小工业企业创造的利润是2001年的近2.5倍，年均增长达34.4％。
第三，中小企业是缓解就业压力保持社会稳定的基础力量。中小企业创业及管理成本低，市场的应变能力强，就业弹性高，具有大企业无可比拟的优势。中小企业相对全面总量GDP占55.6％、工业新增产值占74.7％、社会销售额占58.9％、税收占46.2％、出口总额占62.3％，而且，全国75％左右的城镇就业岗位也是由中小企业提供的。
就工业来看，截至2004年底，我国共有中小工业企业273263家，其中国有及规模以上非国有企业217409家，全部中小工业企业的资产合计达135823.5亿元。2004年中小工业企业创造的工业总产值达132192亿元，工业增加值为36853.7亿元，实现销售收入127685.7亿元，利润6426.5亿元，上缴利税11784.7亿元，解决了5232万劳动力的就业问题。
第四，科技型中小企业蓬勃发展，是经济增长与社会进步的不竭动力。
第五，中小企业是市场经济体制的微观基础，是深化改革的主要推动力量。中小企业大多数从事第三产业，贴近市场，贴近用户，活跃在市场竞争最为激烈的领域，是市场经济的主体和市场体制的微观基础。
1.1.2我国中小企业特点
我国中小制造业企业，不同于大型企业，有自身的普遍性特点：
1.企业规模偏小、产品种类较多，专职人员少，资金有限，管理体系不完善。
2.企业的管理机制处于变化之中。一方面，企业在发展初期会有一定的管理经验与业务数据的积累，企业想有借鉴的保留；另一方面企业管理者希望借助某种方式进一步完善企业的治理机制，为企业的进一步发展打下良好的基础。
3.信息化基础薄弱。由于企业刚开始还没有意识到信息化的重要性，很多企业甚至还没有专门的IT部门，信息化的现状往往是各个部门可能运行于不同平台，无法很好地集成在一起，系统维护往往由各个部门自己解决，或由某个部门的业务人员兼任。如此的应用现状造成系统的出错概率增大，数据反复录入，工作效率低下。
4.信息化建设缺乏规划。由于缺少专业的复合性人才，很多企业的信息化需求不是很明确，往往不知道什么时候应该搞信息化，该怎么上，如何进行等，对未来的发展也缺少规划，心中没有底。由于缺少系统的分析与规划，在信息化道路上很容易走弯路。企业为了规避风险，刚开始的投入不会很大。
5.管理思维惯性严重。虽然中小企业在发展过程中感觉到瓶颈，但他们并不希望刚开始选择软件时，就被要求过多地改变自已一贯的流程习惯和管理思维方式。他们会在信息的集成、管理的控制力度与有效性方面关注较多。
6.中小企业和大型企业相比，由于规模较小，体制灵活多变，因此其改革成本低，操作便利、新机制引入快，有利于借助信息化工程进行管理创新。
1.1.3我国中小企业信息化现状
据有关部门统计：截至2004年10月，已有IT应用的中小企业数量400多万家，其中有20万家左右的中小企业已经具备一定规模的IT应用系统。
然而，国内中小企业信息化水平大多还停留在文字处理、财务管理等办公自动化及劳动人事管理阶段，局域网的应用也主雳停留在信息共享层面上，生产控制方面的应用很少。由此可见，中小企业的信息化滞后成为了国内企业信息化进程的最大瓶颈。
近年来我国中小企业的信息化意识有了相当大的提高，近半数企业已经应用局域网，有些行业应用互联网的企业已经超过30％；同时，中小企业使用互联网和参与电子商务的程度参差不齐，信息化领先企业和后进企业的差距正在拉大；企业信息化建设水平有很大的地域性差异，电子商务的应用主要在于网上查询、网上发布信息。但在供应链集成、网上支付、分销渠道等方面的应用还不普遍。企业信息化的本质应在于用信息技术优化企业业务流程、经营管理与长期发展等一系列提高企业经营和资源利用效率以及企业核心竞争力的过程。
2004年，是中小企业信息化进入实质性发展阶段，令人欣喜的是：中小企业信息化建设正在逐步从单机应用阶段或局域网应用阶段向更高层次的系统应用与整合方向发展，企业的个性化应用和电子商务正在得到快速推广。2004年，中国中小企业IT应用市场整体规模为945.5亿元，较2003年增长18.9％。
通过调研发现，我国中小企业对信息化投资决策日趋理性，统计表明有86％的企业是由于发展和经营的需要实施信息化的。在信息化投资预算方面，今后几年有35％的企业将大幅度增加此项投入，48％的企业将与过去几年持平，只有4％的企业无此项投资预算，表明我国大多数中小企业已将信息化建设列入议事日程。
随着IT技术和市场的不断成熟，越来越多的中小企业的信息化建设从以前的被动式接受短期零散IT应用，转变为主动式规划中长期IT应用。中小企业对企业信息化目的的认识更加成熟，对其重要性的认识也逐步加深。
1.2我国中小企业信息化改革的必要性
1.2.1我国中小企业落后的信息化现状是信息化改革内在动力
信息技术是当今社会发展最快的先进技术，它使传统制造业发生了革命性变化，对信息技术的巨大需求成为当今世界制造业的发展主流。随着经济全球化和我国加入WTO，我国制造业中小企业将面临更加激烈的市场竞争，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走新型工业化道路，就成为我国中小制造业企业产业发展的必然选择。
随着我国经济的发展，部门中小企业已经逐渐意识到信息化改革的重要性并在此领域取得了一定的成绩。然而，大多数的我国中小企业目前的信息化现状相对世界发达国家仍然有很大差距，主要表现在以下几个方面：
(1)信息共享程度低
许多企业的计算机辅助工具如CAD/CAPP/CAM等都是一些离散孤立的系统，缺乏统一的数据管理和调度，不能对开发项目的进度和工作进行有效的监控，无法实现产品级的借用设计；另外，这些互不兼容的软件所产生的数据常常以不同的格式和介质存储，因此无法在设计、工艺、制造和财务等部门之间有效地实现信息共享与传递，造成企业已有的电子信息共享程度较低。
(2)信息传递效率差
企业传统的信息传递主要是通过书面文件、报表及电话等联络方式，因而无法及时收集工艺和制造过程中的反馈信息，不能实时反映设计过程中的变化，也无法随时跟踪整个产品设计和制造的进展情况。
(3)数据管理方式落后
虽然企业在叫CAPP/CAM等单元技术方面已有了广泛的应用，但各种格式的图形、数据、文本还是沿用过去对纸质文件的管理方法，对文件缺乏有效的版本管理，造成了不必要的重复设计。同时，缺少迅速有效的检索产品数据文件的手段，造成设计资源的浪费。而且传统的管理方式不能对技术数据及文件进行有效的保密。
(4)设计方式陈旧
产品开发依旧遵循“概念设计——详细设计——过程设计——加工制造——实验验证——设计修改"的流程，使得在设计的早期不能全面地考虑设计下游的可制造性、可装配性、质量保证等多种因素，造成从概念设计到设计修改的大循环，而且还可能在不同的环节多次重复这一过程，结果是造成设计改动量大、产品开发周期长、成本高等状况，难以适应激烈的市场竞争。信息化水平的落后严重制约了我国中小企业的发展，通过有效的信息化改革是解决这一问题的必然之路。
1.2.2 市场竞争压力是我国中小企业信息化改革的外在动力
1.全球化的市场竞争压力
随着我们经济近年来的迅速发展，国外跨国公司不断地涌入中国市场，然而他们对于自身产品的知识产权控制的相当严格，国内很多企业仅仅是这些跨国公司的生产基地，根本没有自主研发的能力。纵观整个工业领域，没有自己的知识产权，就没有参与国际市场竞争的资本。通过诸如PLM信息化工具可以帮助企业有效地管理企业本身的智力资产，提高企业自主创新的可能性。只有这样，才有可能参与日趋激烈的市场竞争。
2.客户的个性化需求
现在消费者对于产品的个性化需求日趋明显，导致了产品更新换代的速度加快。如果不提高产品更新换代的速度，就会丢失大量客户群，失去市场竞争力。中小企业本身具有产品品种多，产品批量少的生产特点，因此企业拥有大量的产品信息需要得到有效管理。当企业产品信息达到一定数量的时候，传统的计算机技术已经不能够对其做有效管理，这时借助PLM等信息化工具可以帮助企业对产品信息进行有效管理。同时还能够规范企业的运作流程和管理制度。我国中小企业通过信息化改革，一方面可以提高对自身多品种产品信息的管理能力，另一方面又可以通过对产品信息的有效管理提高产品开发效率，提高更多品种的高质量产品，满足客户不断变化的个性化需求，最终提升企业的竞争能力。
3.企业管理规范化的需求
参与国际市场竞争的企业必须在企业管理和产品质量上符合一系列国际化的标准，这也是我国企业进入国际市场成为产品供应商的关键门槛。我国中小企业由于企业成长年龄不长，管理水平普遍比较落后。企业内部的信息化就是企业管理体制改革、管理流程再造、管理手段革新和管理团队重组的过程，借助信息化改革的契机，可以对企业的管理体制做一次深刻的改革，提高企业的管理运作水平和产品质量。这是我国企业参与国际化市场竞争的必要条件。
1.3 我国中小企业PLM实施策略和步骤
1.3.1 我国中小企业PLM实施策略
1.组建合理的实施团队
PLM的实施是一个长期系统的项目，需要投入大量的资金和人力。因此，对于资源有限的中小企业来说，PLM项目实施一项不小的投入，就更需要通过组件一个合理完善的实施团队来确保项目的顺利实施。合理的PLM项目实施框架图如下图所示：
图1.1PLM项目实施框架图
项目监控委员会：负责项目的方向、原则、里程碑、重大争议的裁决和项目验收。高级顾问/质量监督：负责项目的监督，控制变更行为的规范和有效性，执行质量保证，确认项目节点。项目经理组：负责项目执行计划，调配项目人力资源，确定详细工作内容，进度考核，解决技术问题，定期向监控委员会报告。
应用部门代表组：由项目所涉及的各部门经理、最终用户和相关支持人员的代表组成的工作组。他们负责向项目实施工作组提供流程和功能的需求，审查并评价解决方案是否满足需求，在项目实施组的指导下完成系统测试和历史数据移植任务。
实施工作组：实施工作组是项目的常任工作机构，主要有服务方的实施顾问和用户方的相关角色组成，在整个实施周期中负责项目实施、系统分析、方案设计和开发、系统测试、数据移植和人员培训等任务。系统管理小组：负责系统安装，环境设定，权限规划，系统运作规范建立，系统维护管理，数据库维护管理等。
2.制定合理的需求分析和项目计划
在进行信息化改革之前，企业必须明确了解自身有哪些方面的问题需要解决，企业对PLM系统实施的期望和目标是什么。中小企业资金和人力都有限，只有对企业的信息化需求充分了解，才能制定合理的需求分析。这也将成为未来软件选型、系统的成功实施以及项目应用效果的有效评估的根本基础。
通过对企业需要解决的问题重要性的排序，来明确企业PLM项目的实施次序和实施重点，制定合理的项目计划和节点。对项目各个阶段都应有的明确的目标来考核实施的效果，进行信息化改革千万不能急功近利。对于中小企业而言，定义需求的原则是好用、实用，不要盲目追求“大而全"。
3.坚持以我为主的实施策略
PLM项目实施是咨询顾问与企业合作的过程。在合作的初期，咨询顾问由于具有丰富的实施经验，因此，对实施企业的需求分析和项目计划的制定起到了相当大的指导作用，企业需要通过与实施顾问充分讨论来确定现实可行的实施目标。然而，企业应是PLM项目的实施主体，企业必须在实施的过程中始终坚持以我为主的实施策略，制定实施目标的时候需要虚心听取顾问的建议，但也不要忽视从自身的实际需求角度来判断建议的可行性；另外，在项目实施的各个阶段提高自身的参与性，努力学习PLM的实施方法，培养企业自身的PLM相关人才，这样在将来顾问离开公司之后，才能继续有效地推进PLM项目的进一步实施。
4.发挥项目经理组的核心作用
PLM系统在企业中的实施必须有一个具有推动力的项目小组，核心成员在企业中要求是具有一定影响力的人员，并且具有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力，最好是全职的，只对决策层负责。如果核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自已部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样实施PLM系统时将会产生一定程度的不必要的管理上的妥协，而给系统实施增加人为的风险，以牺牲系统运行的有效性为代价。
其次项目核心成员必须具有必要的承担实施压力的能力。因为在项目的实施过程中，不可避免地会面临职能部门的压力，特别在系统实施的关键点，如动态数据切换、业务操作变化时，如果没有坚定的意志，有技巧的释放、转化、协调这些压力，其结果往往是妥协。必须明确在实施过程中，有些是可以妥协的，有些则坚决不可妥协，否则严重的后果将是前功尽弃。具有核心成员的高效的项目小组是实施PLM成功的重要保障，如果企业暂时没有这样的人员，也要注意在实施过程中配合软件公司做好有意识的培养工作。
5.选择适当的流程改变时机
对于中小企业而言，由于其管理基础的约束，流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建。全面分析并不等于全面实施，对于刚刚开始接触PLM思想、信息化程度还不是很高的企业，大面积地流程重组，决策者也不得不有所顾忌。因为管理者并不希望大面积的流程重组给企业带来震动，以及对正常业务的进行产生影响。
另一方面，大面积的流程重建会加长项目实施的周期。我们也会发现这样的实例，企业实施一套PLM软件，光基础数据的准备、业务流程讨论就花了大约半年时间，等正式开始实施时，发现一些基础数据已经发生改变，假如这样的改变超过了一定的限度，其结果往往意味着对项目组成员的信心的打击，刚开始进入系统的数据就不准确，而使系统变成了“垃圾箱”，流程改变也不可能得到支持。所以对于中小企业，宜采用边实施边调整的循序渐进的流程调整方法，不一定强调在实施之前先进行全面的业务流程重组。
1.3.2 我国中小企业PLM实施步骤
PLM系统是企业信息化集成系统的一部分，并且本身也是一个大的系统工程，实施时间较长，资金需要量较大。因此，中小制造业企业在计划实施PLM技术时，应从企业长期发展的思路指导下制订企业信息化集成总体计划，并将PLM系统作为其中的一部分加以规划，同时将PLM系统本身加以分解，根据企业自身的资金及实际需求分步骤加以实施。PLM系统的实施必须按照系统工程方法进行，在实施的初期就要制定详细的计划。一般来说，中小企业PLM的实施步骤如下：
图1.2中小企业PLM实施流程图
(1)组建队伍：实施PLM系统少则半年，多则1-2年，在整个实施过程中，要有专人负责，协调各职能部门之间的信息联系，随时掌握项目实施的进度、项目的最后验收以及日常维护工作。
(2)需求分析：不同企业对产品数据管理要求的深度和广度不一样，实施PLM系统的最终目标及各阶段的要求都不同。因此，对于具体的某一企业的PLM系统，需要管理哪些产品数据、哪些部门之间要求有哪些信息交换，从项目开始阶段就必须有详细的分析。
(3)软件选型：根据企业要达到的目标及对PLM实施的功能需求，选择和购置适当的PLM软件以及咨询服务商。
(4)系统设计：通过与软件供应商以及咨询服务商的沟通，制定出具体的实施方案。在实施方案中，既要包括硬件和软件的选择，又要包括各职能部门在PLM系统中的地位和任务，还要包括各类人员的分工和权限及各阶段任务完成的验收指标。
(5)详细设计：按照系统设计的任务和目标，详细制定PLM系统中人员、产品和工作三类模型。明确PLM系统目标的实现途径和输入、输出的要求。
(6)二次开发：结合每个企业的具体要求，利用PLM系统提供的开发工具进行二次开发，例如对产品属性表的二次开发等。
(7)人员培训：在项目运行之前，对相关的系统使用人员进行PLM概念培训和软件操作培训，有条件的话还要对企业的PLM系统管理员进行二次开发以及系统维护的培训。
(8)试运行：在企业的某个或几个部门率先运行PLM系统，因为PLM的项目实施要与企业的管理规范、操作流程相结合，所以需要一定的磨合期。因为PLM的核心功能是对产品数据的管理，所以通常是会在企业的研发部门进行PLM试运行。
(9)项目全面实施：当PLM试运行取得阶段性成果后，再将整个系统向企业的其他部门扩展。最终达到企业级的PLM系统管理。
(10)系统维护：当PLM系统在整个企业范围内全面实施后，还需要系统管理员对整个PLM系统进行日常维护工作，包括数据备份、二次开发、软件升级等工作。
1.4 中小企业PLM项目实施中需要关注的问题
中小企业在实施PLM项目时一般按照传统的调研和需求分析、PLM产品选择、项目实施准备工作、项目具体实施、系统维护等步骤实施。但是由于中小企业有其自身的特点：规模偏小、部门较少，实力偏弱、资金不足，技术力量薄弱。这就决定了中小企业在实施PLM的时候特别需要注意以下问题：
(1)观念问题
许多中小企业管理者认为在现有的经营方式和管理方式下，中小企业获得了蓬勃发展，没有必要非赶信息化这个时髦。还有一些企业管理者把信息化建设仅仅理解为计算机操作，没有意识到信息化建设是一项系统的、复杂的工程。在这些企业中，人们往往认为计算机软、硬件的配置就意味着信息化建设的完成，或者认为建立一个企业网站就算已经实现了企业信息化。
这种认识制约了企业信息化的健康发展，而且容易导致企业领导不能对PLM项目进行持续的支持。当项目推进遇到阻力的时候，如果领导不能提供必要的支持，整个项目很容易陷入瘫痪，前期的投入也将付之东流。
(2)PLM应用模式
中小制造业企业数量较多，分布行业较广，各自的生产经营管理模式不尽相同，并且有的还相差较大。因此带有先进管理理念的PLM技术也是要根据企业的各自不同特点及生产经营管理模式具体进行实施，即PLM系统的本企业化。但是，根据中小制造业企业资金不足、技术力量薄弱等实际情况来看，过分的强调实施PLM系统的本企业化意义不大，并且会使实际支付的PLM实施费用大大提高。
因为PLM系统的本企业化意味着需要根据企业的各自不同特点及生产经营管理模式进行PLM软件的二次开发，这需要时间和开发的费用，这会导致PLM实施成本提高很多，从效益的角度看十分不合适。因此，对中小制造业企业PLM系统的本企业化原则应是：尽可能的通过变更企业的生产经营管理模式来适应所选择的PLM软件系统。
由于中小制造业企业规模偏小、部门较少，管理模式的变革涉及面较小，较容易改变，不会对企业的生产经营管理产生较大的影响因此是可行的。当然，必要的合理的本企业化是必不可少的，具体到企业应根据实际实施情况而具体确定本企业化的程度。
(3)人才问题
中小企业在系统规划阶段首先要对企业的信息化现状和需求做一个系统的分析，然而与跨国公司大企业相比中小企业经营规模相对较小，人才缺，信息化管理的人才更缺，因此很难对企业的信息化作出准确的分析和判断。
解决以上问题我们有三种建议：第一，企业可以从其他公司雇佣具有相关经验的人才来做企业信息化改革的项目主管；第二，企业可以借助软件供应商的力量，购买产品的同时支付一定的咨询费用；第三，选择第三方咨询商，既可以对企业的信息现状做咨询分析，将来也可以对软件供应商的项目实施质量提供有效监督，不过这种方式需要较多的资金支持。
(4)资金问题
PLM项目实施是一个系统长期的项目，中小企业由于本身的资金不够雄厚，因此，在项目实施前期规划阶段就要对整个项目的预算做一个准确的分析。一般来说，一个完成的PLM项目实施需要的资金包括：软件购买费用、软件商咨询费用、项目结束后系统维护费用、将来软件的升级费用。
据统计，软件的购买费用和软件商的咨询费用应该各占整个系统建设费用的50％。企业信息化系统每年的维护费用占整个系统建设费用的10％-20％。
经过调研和案例分析我们也发现，在PLM实施的过程中，中小企业特别要注意减少二次开发的出现，因为这会增加实施的成本，尤其是在软件将来升级的时候，二次开发部分的升级将会带来额外的费用支出。在选择软件供应商的时候也要注意选择那些二次开发量少的软件。
(5)管理问题
由于中小企业大多还没有建立起一套科学的管理制度，许多业务规则存在很大的人为性和随意性。许多企业组织结构建立在专业分工的基础上，业务流程不清晰，管理模式和组织形式无法适应现代管理的需要。
许多企业管理者希望通过PLM的项目实施来迅速扭转这一现状，然而这种想法是错误的。PLM项目是帮助企业来提高管理运作效率，但它决不是解决企业管理问题的秘方，企业在实施PLM之前必须改变过去旧的体制、机制和管理模式，不然即使采用最先进的技术装备和信息系统，也只会失败不会成功。
1.5小结
随着社会和经济的发展，中小企业在国民经济建设中扮演越来越重要的作用。据统计，我国中小企业的数量已达到1000多万户，并且创造了60％的国内生产总值。但在激烈的全球化竞争中，我国的中小企业正面临资源短缺和业务流程过于分散等成长的烦恼，比如：如何解决业务流程越来越复杂的问题；如何使分散的业务流程适应企业集中管理的需要；如何利用有限的资源；提高管理效率并降低成本；如何提高投资回报率等。
与世界发达国家相比，我国的中小企业尤其制造业，其工业化程度还远远比不上发达国家，产品技术含量低，很多企业仅仅是世界著名企业的海外生产基地。由于生产的产品没有自主知识产权，利润的大部分都被外国企业拿走。目前，我国的许多企业已经意识到自主创新，提高产品的附加值是企业提升国际竞争力的必要条件，而通过PLM等信息化改革则是提升企业自主创新能力的良药。
由于我国中小企业人员相对少，体制灵活多变，这就有利于企业进行信息化改革，改变企业过去旧的体制、机制和管理模式，提高产品的开发效率，减少产品上市时间，提升产品市场竞争力。
企业信息化建设是一项系统工程，我国中小企业应当对信息化建设的目的十分明确，根据企业的实际情况(如资金、实际需要等)及企业信息化建设的自身规律，分阶段、分层次进行，科学规划、稳步实施。
实施前首先要调整对于信息化改革的认识；判断企业是否具备信息化改革的条件；把握自身需求，明确企业信息化改革的目标；根据企业自身的经济实力选择合适的软件及其供应商；重视对企业自身信息化管理人才的培养；一旦进行信息化改革，就对整个项目一如既往的支持，有面对实施中困难和障碍的心理准备。
我国中小企业本身资金就不是非常雄厚，进行信息化改革就更加要认真谨慎，要重视与软件咨询顾问的沟通，多学习其他企业信息化实施项目的经验，争取在信息化改革的进程中少走弯路，最终达到提高企业市场竞争力的目标。
